内控培训：第四部分 中国企业集团财务控制模式课件

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1、集团财务控制体系的构建与运行,集团财务控制模式的选择及案例分析,中国企业集团财务控制体系的发展阶段 及现实性选择-集中式垂直财务控制体系,集中式垂直财务控制体系的构建与运行 财务组织控制体系 财务人员控制体系 全面预算控制体系 运营资金控制体系 业绩考核及评价体系 内部审核及审计 财务工作手册 信息技术控制,内容聚焦,出资者财务集团财务控制的理论基础,“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。” -历史学家 汤因比,行为及手段：资本运作 存量资本结构的调整 财务关系管理 目的：形成对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司投入资本保全和增值，实现资本报酬

2、最大化。,出资者财务理论,出资者不同于政府，它是一个出资主体，不是 一个行政主体，相应其财务行为职能按照资本法 则而非行政法则进行。,出资者财务的特点：,出资者不同于经营者，它是以出资作为其基本行为 的，不直接从事生产经营活动，相应地出资者 财务管理的内容也就不同于经营者财务的内容。,建立出资者财务管理制度 建立与税务会计相对应的财务会计制度 建立保护出资者利益的所有权监督体系,从出资者财务角度出发建立母子 公司的财务激励与约束体系,建立出资者财务管理制度,三个结合： 1. 激励与约束结合。 2. 结果管理与过程管理结合 3. 外部约束与内部自律结合,建立出资者财务管理制度,1.确定责任目标

3、2. 确定考核办法3. 进行日常经济监督 4. 进行现金约束5. 进行筹资约束 6. 进行资产使用约束7.进行成本费用开支约束 8.进行母公司权益变动事项约束9.决定收益分配 1 0. 决定会计政策11.确定外部监督机构 12. 制定通用和基本的内部管理制度,管理范畴,建立与税务会计相对应的财务会计制度,会计要素本身性质、数量的不确定性使会计信息的真实性存在一个弹性区间。,随着我国市场经济体系的完善，传统上的税收主导型会计将逐步向资本主导型的财务会计过渡。,建立保护出资者利益 的所有权监督体系,现代企业的三层次监控体系,股东大会,董事会,潜在股东民间审计,现实股东（第三层次的监控）,内部审计（

4、第二层次的监控）,监事会,（第一层次的监控）,集团财务控制模式的选择及案例分析, 遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买欧洲（隔夜）基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,GE公司,国际瞭望,建立电算化和自动化软件系统 建立周期性财务报告制度 实施财务总监委派制：各大部门、分公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅助业务经理实施价值管理 建立内部审计制度 建立集团统一的外部审计制度,德国某公司,国际

5、瞭望,集权？分权？,集什么权？分什么权？,集多少权？分多少权？,从体制上,从战略上,关系着组织结构的设置与权责利的明确,关系着集团总部对成员企业积极性的判断、专业化分工和团体协作机制的塑造,集团管理面临最大的难题,“权”的含义及其层次结构,“集权”与“分权”的模糊性界定,“集权”与“分权”本质的再认识,“权”-决策管理权,五个基本层次的权力结构,没有绝对的集权，也没有绝对的分权,并非针对权力结构的所有层次,投资决策权 对外融资权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率,权力安排,对子公司筹资、投资及利益分派的最终决策权 对子公司的会计规范权 对子公司的财务规范权 对

6、子公司拥有审计与考评权,集权模式下的权力安排,对子公司投资的最终收益权 对子公司资产处置的最终审批权 对子公司的最终审计权及考评权,分权模式下的权力安排,体 制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象 ,集权与分权的体制效应,模式分析及案例介绍,（一）集权式财务控制体系,（二）分权式财务控制体系,（三）混合式财务控制体系,案例一,宝钢集团的资金清算系统,集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。,一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理,在主办银行（工商银行、建设银行）分别

7、成立人民币结算中心。,实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。,推行“自动划款零余额管理”。,1.集团公司四大职能定位： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,集团设立财务公司： 实行 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”的财务控制模式,案例二,鄂尔多斯集团 “四统一分”财务体制,机构统一人员统一制度统一资金统一,资金 成本,集团一级核算 各企业一级管理,分别核算,比价采购；成本否决； 工程招标；费用包干； 预算控制；盈亏考核。,四统,一分,二级管理,两个重点,六项工作,“四统一分”财务控制模式,集权式 财务控制模式的特点,母公司财务部门成为 集团公司财务的“总管” 子公

8、司在财务上设定为 “二级法人”,母公司拥有所有 重大财务决策事项的 直接决策权,具有对子公司财务 机构设置及财务经理人员 直接任免权,依法经营 经营方向 国有资产 对外投资 企业设立 经济效益 企业形象 党团建设 经理人员,生产经营权 人事权 财务权 机构设置权 干部任命权 分配权,案例三,三九集团 “九管六放”财务体制,“ 集团九管”,“子公司六放”,分权式 财务控制模式的特点,母公司只保留对子公司 重大财务决策事项的 决策权或审批权 日常财务决策权和管理权 完全下放,分权管理的重心 在于强化结果的考核,母子公司各自设立 独立的财务部门 无领导和被领导的关系,实施了分层次、分品牌销售和财务管

9、理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。,案例四,青岛啤酒集团 财务体制,案例五,春兰集团 财务体制,混合式 财务控制模式的特点,强调结果的重要性， 同时对可能出现的财务控制点 倾注力度,一般以事业部的 组织体制形态出现 事业部的财务机构 具有“双重身份”,集团公司对事业部 实行高度集权； 事业部具有较大的 自主权（事权）,对总部财务管理 能力的要求较高,集权与分权的选择性因素,管理文化结构的差异,体系构建中的各种因素,企业集团的不同发展阶段,分支机构对母公司财务战略的影响度,集团

10、公司总部的控制素质,集团公司的产业选择,集团公司的发展战略,中国有色金属工业再生资源公司内控案例,案例六,集团如何监控股权投资企业,对全资子公司的负责人与财务经理实行聘任制。 对全资子公司进行财务会计的统一管理。 全资子公司未经集团公司领导同意，不准以任何形式 进行抵押、担保、对外投资等活动。 全资子公司购置固定资产随年度综合计划一并上报 集团公司，特殊情况临时增加时，需上报追加计划。 全资子公司所需的生产经营资金原则上自行解决， 如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司 财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期 参照银行贷款利率计收本息。,对全资子公司的财务监控,集团公司负责审查

11、控股公司的投资、抵押、担保 等方面的事宜。 控股公司的生产经营所需资金原则上自行解决， 如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司 财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期 参照银行贷款利率计收本息。 集团公司要求控股公司按月上报资产负债表 利润表及财务分析报告，年末加报现金流量表 集团公司负责办理经董事会批准的年度分红事宜。,对控股子公司的财务监控,集团公司按季度收集参股公司的月度 资产负债表利润表和年度 现金流量表有关资料。 集团公司财务部对收集的财务报告等有关资料 进行财务状况分析，并报告集团公司总经理。 集团公司负责办理对参股公司的分红事宜。,对参股子公司的财务监控,集团公司

12、对资金使用计划、资金使用期限、 资金使用额度的核定、资金成本的计算、资金 使用审批程序、使用资金的单据与对资金支付 要求等方面，制定专门的管理办法。 各业务部门、与集团公司本部有资金往来的各 全资子公司、控股公司与参股公司都必须严格执行 该管理办法。,对资金的监控与管理, 大胆吸收国外先进的财务监控理念，在强化集团公司的财务监控职能方面探索新经验。 切实加强财务会计监督与控制。 大力推进全面预算管理和财务信息网络建设，在解决财务监控的超前性和及时性问题上取得新进展。 做好财务信息披露和监控制度。,完善对其股权投资 企业财务监控的措施,画龙点睛, 实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。 集权有

13、道、分权有序、授权有章、用权有度,构建适合国情的内部控制框架,制定适合国情的内部控制标准体系,政府,企业,中介机构,科研院校,当务之急,三个理念,构建多层次的控制体系 多层面的控制制度互相影响、协同发展,总体规划 分步实施 突出重点 先易后难,财权集中 事权下放,三个层面,第一层 法人治理结构-组织控制系统,第二层 管理制度-管理控制系统,第三层 会计制度-会计控制系统构,最根本的控制,最有效的控制,最具体的控制,重点,难点,！,法人治理结构的完善,道德规范和行为准则,权,人,财务集权效应,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营

14、的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,诚信危机的“防火墙”,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,集权的总体框架下糅和着适当分权的特征,跳出传统的平面式的简单思维方式 将内控视为多维立体的空间整体, 安全第一还是效率第一？, 集“资本性权力”、还是“收益性权力”？,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,动动脑筋,不要把客户当成傻子，不要把部下看成君子,误导： 用人不疑，疑人不用,企业 军队 学校 家庭,以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指

15、标管财： 推行全面预算管理,理念,中国企业集团财务控制模式的现实性选择,第一阶段,第二阶段,第三阶段,集中式垂直财务控制体系,网络化集中式垂直财务控制体系,集成化财务控制体系,中国企业集团财务控制发展模式,初级 简单 个体,高级 复杂 系统,实现集团战略目标,OK,实行分布式经营,既减低经营风险，又实现规模经济优势,实行集中监控整合所有资源,权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。,集中式垂直财务控制的核心思想,战略上,战术上,“CVGB财务控制体系”,“CVGB财务会计管理模式”，即“集中式垂直分级归口财务管理模式” 集中（Centralize）：集中管理 垂直(Vertical)：垂直领导 分级(Grade)：分级核算 归口(Belong)：归口管理,财务组织及人员控制-基础 全面预算控制-重点 货币资金控制-实质 网络化信息控制-平台 标准化制度控制-手段 内外部审计控制-保证,要素构成,示意图,集团总部,分支机构,决策中心 制度中心 信息中心 监控中心 考评中心,收入利润中心 成本中心 内部制衡与自律中心；制度执行 信息反馈中心,分层次、分级、一体化,全方位、全员、全过程,1、构造规范的法人治理结构，尤其