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1、流程管理基本理念,邹旅,信息部系统与标准化处,2,主题,信息部系统与标准化处,几个定义,业务流程管理出现的背景,业务流程重组,流程管理成熟度,3,从BPR到BPM，业务流程发展概况,BPM工具,主题,信息部系统与标准化处,几个定义,业务流程管理出现的背景,业务流程重组,流程管理成熟度,4,从BPR到BPM，业务流程发展概况,BPM工具,几个定义,信息部系统与标准化处,5,工业品生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序。 牛津词典里，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是
2、：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。,流程,几个定义,信息部系统与标准化处,6,流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。,流程的六大要素,几个定义,信息部系统与标准化处,7,业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。,业务流程,几个定义,信息部系统与标准化处,8,迈克尔哈默(Michael Hammer)与詹姆斯钱皮(James AChampy)经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合
3、。 TH达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特业务流程的层次性定的顾客产生特定的输出。 AL斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,几个定义,信息部系统与标准化处,9,创造价值,几个定义,信息部系统与标准化处,10,Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。是通过对企业内部及外部的业务流程的整个生命周期进行建模、管理、监控和优化，来实现对企业各种业务环节的整合和全面管理，可根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合。,业
4、务流程管理,几个定义,信息部系统与标准化处,11,几个定义,信息部系统与标准化处,12,工作流(Workflow)，就是“业务过程的部分或整体在计算机应用环境下的自动化”，它主要解决的是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者促使此目标的实现”。,工作流,几个定义,信息部系统与标准化处,13,工作流与BPM的关系,工作流是BPM的一个子集,主题,信息部系统与标准化处,几个定义,业务流程管理出现的背景,业务流程重组,流程管理成熟度,14,从BPR到BPM，业务流程发展概况,BPM工具,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处
5、,15,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,16,当代方法,管理发展史,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,17,亚当斯密和工业革命,亚当斯密的国富论中指出： 组织和社会将从劳动分工（或工作专业化）中获得经济优势。,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,18,古典方法,重点强调理性，以及使组织和工人变的尽可能有效率； 主要由两种最主要理论构成： 科学管理理论 一般管理理论,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,19,科学管理理论,原理：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”； 代表人物：泰勒 原则： 为每项工作的每组要素开发一种科学的方法； 科学地挑
6、选、培训、教导和培养工人； 与工人合作，确保所有工作都按科学方法完成； 管理者与工人之间精良相等地划分工作和职责。,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,20,一般管理理论,关注点：更多地关注管理着做什么以及什么构成了良好的管理行为。 代表人物：法约尔、韦博 “14条管理原则”“官僚行政组织”,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,21,定量方法,采用定量技术来改进决策，这种方法也称为管理科学。 代表人物：戴明、朱兰 全面质量管理,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,22,全面质量管理,专注于持续改进以及对“顾客”的需求和期望做出应对。 “顾客”：包括在组织内部或外部
7、与该组织的产品或服务发生接触的任何人，包括了员工和供应商，也包括了购买该组织产品或服务的人。,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,23,当代方法,系统理论和权变方法：管理研究者研究组织外部环境变化来应对管理的变化。,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,24,现代企业管理基础： 劳动分工,积极作用： 专业化分工，提高劳动熟练程度，节约培训成本 减少劳动监督，分工责任清楚，工作简单,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,25,高度分工使工作单调，易疲惫，效率下降，员工易产生厌恶和敌对情绪，离职率高； 高度分工降低了企业应变和自动协调能力； 易造成中下层员工不理的分配关系
8、。,劳动分工的消极作用,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,26,最适合劳动分工的条件,企业产品市场没有太多的竞争，年复一年使用同样的技术、生产同样的产品； 产品市场受政府规费和管制，新企业难以进入； 劳动者教育水平比较低，素质综合程度不高；,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,27,3C理论,顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地； 竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生
9、产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。,业务流程管理出现的背景,信息部系统与标准化处,28,在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了再造企业（Reengineering the Corporation）一书,主题,信息部系统与标准化处,几个定义,业务流程管理出现的背景,业务流程重组,流程管理成熟度,29,从BPR到BPM，业务流程发展概况,BPM工具,业务流程重组,信息部系统与标准化处,30,BPR,定义： “为了飞跃性地改善成本、质量、服
10、务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”（钱皮、哈默） 强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,业务流程重组,信息部系统与标准化处,31,BPR的基本思想,必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。应把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去,业务流程重组,信息部系统与标准化处,
11、32,BPR的管理理念,它认为，管理者们最主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。 企业的使命是为顾客创造价值。 给顾客创造价值的是企业的流程。 企业的成功来自于优异的流程运营。 优异的流程运营需要有优异的流程管理。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,33,BPR的管理的4大要素,1、从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形结构，即“科层制”管理。这种管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但其只注重“老板”而非顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调
12、。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,34,BPR的管理的4大要素,1、从职能管理到面向业务流程管理的转变 BPR强调面向业务流程，以产出（服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理成本，减少无效劳动，提高对顾客的反应速度,业务流程重组,信息部系统与标准化处,35,BPR的管理的4大要素,2、注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求，
13、对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,36,BPR的管理的4大要素,3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定 业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,37,BPR的管理的4大要素,4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每
14、个人的工作潜能与合作精神。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,38,1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势； 2、增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）； 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务； 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立； 5、企业的战略目标似乎无法实现； 6、市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。,BPR的实施的前提,业务流程重组,信息部系统与标准化处,39,BPR易出现的问题,1、流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 2、忽略
15、作业流程之间的联结作用。 3、未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,40,BPR实施的障碍,1、具体个人的障碍。流程变革势必会对现有工作习惯带来冲击和影响，难免会有很多人不赞同，甚至低至。主要是以下三种人：既得利益受到伤害者；不能胜任新流程需要的任职者；不能适应新流程变革的任职者。 2、组织的障碍。流程决定组织，流程的变革势必会导致组织的调整和变革。 3、绩效的障碍。根据变革曲线，流程变革在短期内可能会造成绩效下降，也可能造成组织绩效长时间不能回升。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,41,BPR实施的障碍,1、具体个人的障碍。流程变革势必会对现有工
16、作习惯带来冲击和影响，难免会有很多人不赞同，甚至低至。主要是以下三种人：既得利益受到伤害者；不能胜任新流程需要的任职者；不能适应新流程变革的任职者。 2、组织的障碍。流程决定组织，流程的变革势必会导致组织的调整和变革。 3、绩效的障碍。根据变革曲线，流程变革在短期内可能会造成绩效下降，也可能造成组织绩效长时间不能回升。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,42,流程变革曲线,业务流程重组,信息部系统与标准化处,43,BPR的认识误区,1、BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业。 2、实施BPR就是裁员，会加重企业员工的下岗失业问题。 3、BPR就是信息技术。 4、BPR可以彻底解决企业管理的一切问题。 5、BPR是在业务流程原有基础上进行追加式的改进。 6、任何人都可以发起BPR，并对业务流程进行设计和管理。,业务流程重组,信息部系统与标准化处,44,1、BPR能够满足企业提升管理水准的需要，适合具有该需求的企业。 2、BPR尝试用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁员。 3、BPR不等同于信息技术。 4、BPR可以优化企业的业务流程，并解决企业在业务流程方面的问题。 5
