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1、重新审视公司战略与管理体系在挑战中实现飞跃,2013年10月14日,KPI绩效考评体系,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI*考评体系定义 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、
2、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,*KPI（Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ”,KPI考评体系的目标,1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或
3、必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司 经营预算,签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩,制定资本 预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键 业绩指标,业 务 系 统,基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,总裁,主管事业部的副总裁 及事业部总经理,事业部副总经理 (主管事业部下属分部门),事业部内部管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订 提供建议 可选择做与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,事业部职能部门经理,与KPI考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训,工
4、 作要 点,负责人,中电技高层及中层经理、人事部、经发部 远卓管理顾问组,中电技高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,中电技各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,KPI考评体系的三大环节,制定激励与培训方案,考核过程,KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,HR根据公司年度经营计划与预算，组织
5、制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数 在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标 和相应目标 被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作） 被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总 每月工作结果分析（上下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集 考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表 被考核人同时填写自我评定表 上下级之间就季度KPI分值进行沟通 公
6、司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按KPI得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评 和奖金结算,季度*考评,KPI考评期中,KPI考评期前,KPI 考 评 期 末,* 假设考核期为一季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金 上下级之间就奖励情况进行沟通,人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值 填写KPI考核表相关部分 被考核人同时填写本年工作自我评定表 上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通,按KPI得分发放年终奖金 确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案 相应的确定下年度
7、人员培训计划,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析,KPI考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门 ）,以 “摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影
8、响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控
9、制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,平衡计分卡简介,诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整
10、体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标 平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式,平衡计分卡的四个维度,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额 客户： 获得 挽留 满意 利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程维度,财务维度,客户维度,客户怎样评判我们?,我们怎样支持业务需要?,主要的业绩表现指
11、标 什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长 成本削减/生产率 资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程 客户定位 客户获得 产品设计,员工能力 信息管理 企业文化,学习和成长维度,产品开发 产品生产 产品配送 服务,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产
12、的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个维度：财务维度,结果性指标,过程性指标,财务,客户,内部营运,学习与成长,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的方面：质量，性能，服务，成本，时间。企业必须为这几个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个维度：客户维度,结果性指标,过程性指标,财务,客户,内部营运,
13、学习与成长,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个维度：内部营运维度,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务,客户,内部营运,学习与成长,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个维度：学习与成长维度,
14、学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务,客户,内部营运,学习与成长,传统的绩效指标,新增的绩效指标,目录,KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评指标的确定原则和分类 KPI考评指标的确定方式 KPI考评指标的计算方法
15、 KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析,举例,KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人,KPI设计要点与原则,绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。,19,1 SMART原则,S: 具体（Specific）
16、，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 M:可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A: 可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 R: 相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 T: 时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。,20,2 其他原则,流程性、计划性和决策性原则 系统性原则 指导性原则 相对独立性原则 层次性原则 KEY原则,21,三 KPI历史沿革,1.成本业绩评价时期（ 19 世纪初 20 世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段
