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1、Quality Systems Basics 质量体系基础 November 2006 Revision 2006年11月版,This presentation was developed by General Motors Corporation Worldwide Purchasing. All rights reserved. No part of this material may be reproduced in any form, or by any method, for any purpose, without written permission of General Mot
2、ors Worldwide Purchasing.,Standardized Operation 标准化操作,作业现场管理 Workplace Organization-5S 安全、干净、管理有序的工作环境 标准化作业指导书 Standardized Work Instructions (SOS) 工作的主要步骤是什么？需要多长时间完成？ 操作员指导书 Operator Instructions (JES) 详细说明操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。,消 除 浪 费,只有当攀到顶峰. . .,. . . 你才能看到更高的目标!,消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作来
3、推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的过程。即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达到时，我们也应寻求进一步的提高改进之路，更上一层楼!,传统的思维方式,浪费是一个抽象的概念不能被明确定义。 只对那些严重的浪费问题采取行动。 被动的改进。,消 除 浪 费,QSB 的思维方式,浪费是具体的，可定义的。 寻找微小的问题采取行动，以防止问题扩大，升级。 主动的持续改进。,消 除 浪 费,增值工作是直接增加产品价值的工作。增值工作使产品发生变化，这种变化增加了产品的价值并且客户愿意为这种增值付钱（如组装零件，表面喷漆等）。,非增值工作,增值工作,非增值工作是没有增加任何产品价值的工
4、作。然而，某些非增值工作是必不可少的。例如，拿取工具就是必须的动作。那些没有必要的非增值工作就是浪费。,在完成工作过程中，所有不必要的步骤都是浪费。包括等待，重新整理物料，寻找物品，不必要的走动等。,在我们理解“浪费”这个概念之前，我们应能够区分出增值工作和非增值工作。,1号敌人: 浪费 Waste （7种浪费）,消 除 浪 费,当人员、机器、设备处于超出其能力极限的运行状态时，即意味着超负荷的发生。 当机器设备处于超负荷状态时： 我们冒着很大的风险，可能发生安全事故，设备停机和质量缺陷。 当人员处于超负荷状态时： 人员或团队的安全存在风险。 操作人员极有可能变得非常疲劳。 操作人员很难注意操
5、作细节。增加了缺陷发生的频次，并可能导致严重质量问题。,2号敌人: 超负荷 Overburden,浪 费 超 负 荷,不均衡可能发生在: 加工 零件流转 设备利用 人工操作 信息流 物料传送，导致缺料或过多库存。 必须消除工作量之间的不均衡。为了有效的平衡生产线，作业人员的节拍时间必须和客户节拍时间相匹配。一个作业人员的节拍时间应当接近或等于其他作业员的节拍时间-换句话说，节拍时间是平衡的。如果一个班组的操作时间是不同的，那么所有的人都不得不等待直到“最慢”的操作完成。在这种情况下，不均衡会导致“等待”的浪费发生。,3号敌人: 不均衡 Uneven,浪 费 不 均 衡,三个敌人是: 浪费 Wa
6、ste (7种浪费+) (MUDA) 超负荷 Overburden (MURI) 不均衡 Unevenness (MURA),消 除 浪 费,正是这三个敌人阻止我们到达目标！我们的主要目的就是通过持续改进来消灭这三个敌人！,COMMWIP,定 义：需要额外动作、额外加工、额外库存和等待的返工工作。所有的修理工作都是消除浪费的机会。,纠 正,表 现: 使用额外的资源进行返工返修；企业处于被动的状态. 主要原因: 缺乏培训；工具不足；过量库存等。,定 义: 产生过多的零件、信息等；某个过程进行的过快或过早。过度生产常常会造成其他类型的浪费产生。,过 量 生 产,表 现: 过程中存在大量库存、过度繁
7、忙的区域、大量的零件或人员移动、人员和能耗猛增等现象。 主要原因: 操作不平衡；缺乏有效沟通；设备停机率高等。,定 义: 不会增加产品价值的，不必要的人员或机器的动作。,动 作,表 现: 额外的走动；过分用力；过多的物料接触、处理等。 主要原因: 操作场地布局不合理；没有很好地制订或执行标准化操作。,定 义：不为生产所需的，不必要的运输、储存或重新安排整理物品、物料、机器设备等。,物 料 移 动,表 现: 移动或重新安排整理物料；临时的物料存储区等。 主要原因: 单批生产量过大；缺乏现场5S管理等。,定 义: 虽身在此处，却做着与手头任务无关的事情。它是对时间的无效使用，对过程没有任何增值。,
8、等 待,表 现: 工人等待机器或其它的工人；等待人员、信息；等待会议按时开始都是浪费。 主要原因: 操作不平衡；设备故障等。,定 义: 所有多余的东西，会占用空间、产生报废、影响安全，导致动作的浪费和物料移动的浪费。,库 存,表 现: 大的收货码头；多余的料箱、料架、叉车。 主要原因：无分级的发货排序；没有拉动系统；太多的物料存储区域。,定 义：做客户认为没有增加产品价值的事情。,过 度 加 工,表 现: 当使用定扭矩扳手时，一次拧紧已足以满足质量要求，却进行二次拧紧；擦拭罩盖的内侧等。 主要原因：缺乏标准；没有或无效的工作流程。,浪费不可被定义 仅对大规模浪费采取行动 被动的改进,浪费是 “
9、真实可见的 识别改进微小的问题 产生大的全面的变化 持续改进,形象思维,注: 为帮助记忆，7种浪费就是 COMMWIP.,+ Unburden 超负荷 Uneven 不均衡,消 除 浪 费,7 种 浪费,Correction 纠正,Over- Production 过量生产,Motion 动作,Material Movement 物料移动,Waiting 等待,Inventory 库存,Processing 过度加工,“你永远没有 第二次机会产生第一印象。”,第 一 印 象,第 一 印 象车 间 入 口,你对这个工厂的第一印象是什么?,第 一 印 象车 间 通 道,工作现场管理是一个系统的过程
10、以确保：,工作现场管理考虑安全、质量、人机工程学和优化使用资源。 只有必需和经常使用的机器设备、工装工具和物料才可以放在工作区域。 用目视管理的方法来管控工作区域。 产品生产流程和信息流程易于理解。 通过现场的指导书来规定日常清扫工作。 管理层执行定期的评审(如过程分层审核*)。 消除浪费和持续改进。 干净、明亮的工作场所。,工 作 现 场 管 理,通过良好的现场管理，可以建立识别和消除浪费的标准。,5 S 现 场 管 理,现场管理适用于所有类型的场合（如办公区、会议室、工具仓库、操作台、班组休息室、更衣室等。）,S-1: SORT 整理 在工作现场将物品分为必需和非必需品，移走所有的非必需品
11、 注意以下方面: 设备 工装工具 库存品/在制品 个人物品 挑选和标识: 在常用物品上贴绿色标签 。 在不常用或不可用的物品上贴红标签 在所有用途或状态有疑问的物品上贴黄标签。,改进前,S-2: SET IN ORDER 整顿 物有其位，物在其位。 分类: - 多长时间使用一次这个物品? 确定存放位置: 每件物品都有“最佳”的存放位置。 - 如经常使用 就近存放 如果不常用 放在后面 - 使用Shadow Boards阴影板 设定物料存放的等级标准: - 标准包装。 - WIP在制品。 - 料箱的尺寸和标识。,改进后,绘制阴影板,工具是否在原位，一目了然,阴影板举例,S-3: SHINE清洁
12、- 清除灰尘和各种泄漏（油、气、水等） 打扫机器、工具、地面和储物柜。 制定指导书来确定清洁的方法和频率。 组织清洁（使用正确的材料、抹布、扫帚等） 。 寻找缩短清洁时间的方法。,(举例),非正常情况可以很容易被发现和纠正。,改进后,改进前,S-4: STANDARDIZE 标准化 - 使工作区域标准化、可视化，为每一个物品的位置做出标记。 使用色标来区分指定的区域 指定区域的形状。 在整个工厂内统一使用大小和颜色一致的标签。 料盒和物料存储区标准化。,(举例),S-4: STANDARDIZE 标准化 (续) 确定清洁的时间和方法。 储物柜管理标准化。 定义一个通过目视控制就可发现问题的简单
13、方法。,(例),TRASH,RECYCLE,所有的物品都被恰当的标识出来,S-5: SUSTAIN 素养 保持及持续改善 管理层的承诺和参与（自上而下）。 在整个组织层面推进5S活动。 将5S管理纳入操作员指导书。 培训是持续改善的关键。 建立正式的5S审核和检查表。 将5S管理纳入正式的 过程分层审核 * 程序。 继续寻找更好的方法。,CNC,Dept. 816,BROACH,LATHE,Back up Broach,Back up CNC,Insp,(例),RAW,SCRAP,FIN,4,2,1,3,Dept. 816,BROACH,CNC,LATHE,Insp,F1234567890,R
14、000987654,改进前,改进后,现场布局图,一个组织良好的工作场所就是将标准化操作 （工作流程, 员工移动, 时间）进行目视化管理最好的地方,FIRE EXT.,FIRE EXT.,建立检查表:,(例),建立检查表:,(例),我们需要一个家！,这张照片中有什么问题？,你能发现多少问题？,非标准化,标准化,标 准 化 操 作,定 义: 由功能组织同意并制定、遵守和维护的，文件化的，顺序可重复的作业内容。,目 的: 为持续改进建立可执行、可预测的基准，并使操作员工参与到持续改进活动的整个过程中，以达到安全、质量和生产率的最高水平,修 理,物 料,生 产,标 准 化 操 作,当过程可定义、可重复
15、时，即可进行标准化操作。,不同的供应商会有不同的标准化作业形式，如：Job Instructions工作指导书, Work Instructions作业指导书, Method Sheets工序卡片, Operator Instructions操作员指导书,组 织 的 关 注 点,每一个人，包括科室员工，其作用都是支持一线的生产 操作人员。,参与标准化操作的开发制定，并献计献策。 为标准化操作提供改进建议 向班组长提出关于标准化操作的反馈意见。 以标准化操作为基准进行问题解决和培训。 执行标准化操作。,在标准化操作中的职责：,操作工,确保操作员始终执行相同的操作任务和流程。 有效的生产顺序。 降低过程变差。 减少浪费、解决问题和质量控制。 识别增值工作。 持续改进。 精益的组织。 审核操作员是否按操作指导书进行操作 (过程分层审核*)。,标准化操作为以下工作提供基础：,标 准 化 操 作,(例),手写的和电子版的标准化操作指导书,班组长应该全面彻底的理解输出结果（通过手写的记录和编制过程，有助于进一步理解)。 文件应易于维护。 文件应是灵活的，易于理解的，并通过目视方法来描述系统中的所有浪费。 班组长的首要职责是支持帮助操作员（而不是计算机系统）。 只有当很多因素被满足时，电子系统才会比手工编制和维护标准化作业更有效。,请使用纸、铅笔！,多学科小组必须确认和列出所有应执行标
