人事一级党校第十届高师班第四章节绩效管理课件

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1、国家职业资格鉴定,高级人力资源管理师培训,第5章 绩效管理,讲授人：谢青 博士,联系电话：029-86699106,竹多夏生寒,本章内容,绩效管理系统 设计与运行,平衡计分卡 的设计与应用,绩效管理系统设计 的基本内容,绩效考评指标体系设计,绩效管理运作体系设计,绩效考评结果应用 体系设计,绩效管理系统 的诊断与维护,内容导读,第一节：第一单元 绩效管理系统设计的基本内容,企业PMS 的结构设计,企业PMS 的具体步骤,PMS的定义,PMS与HRM其他 子系统间的关系,PMS设计, 概念界定,绩效管理： 管理雇员绩效的系统（Ainsworth 是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效

2、的绩效管理来取得最优的工作结果。 绩效管理建立了一个框架来指导、跟踪和激励个人的绩效。 绩效管理系统(PMS)： 是指绩效管理中的企业过程和活动，它是由绩效考评系统(PAS)发展而来（石金涛等，2007）的一系列策略、程序、方法和支持资源等完善的体系。表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 一，定义与图示（p258） 绩效管理和绩效管理系统是两个不同但紧密相关的概念。 绩效管理：是管理者和员工之间的活动； 绩效管理系统：包括企业的政策、程序，支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者和评估对象，测量的程序，评估的记录方法，信息的存储与发送方式，等等。,基本概念,战略 目标,员工行动计划,员

3、工目标,企业目标,推动实施,绩效管理系统,转化指标,协同,沟通分解转化制定,保持一致,部门目标,部门职责,推动战略实施的工具,1，考评者与被考评者 绩效指标需要双方共同制定；考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。 2，绩效指标 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的，从企业战略目标中提炼出来的。 3）考评程序与方法 4）考评结果 考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果。是PMS与其它系统发生作用的媒介。,（一）组成要素,知识要求,（二）结构方式,PMS的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分

4、工：指绩效工作按照企业部门的业务职能分工不同，各自负责，由绩效考评具体体现。 纵向分解：指层层落实的战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。,二，PMS与HRM其他子系统间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 (一)工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。 (二)绩效管理为员工培训提供了依据 绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。 (三)绩效管理为人员配置提供了依据 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 (四)绩效管理是薪酬调整的依据 在实际中，按照考评结果决

5、定工资报酬的升降幅度，可以： 1，在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。 2，在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。,知识要求,三，绩效管理系统设计 PM的方法体系：MBO;KPI;BSC (一)目标管理 1,目标管理的基本思想 (1)以目标为中心。 强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。 (2)强调系统管理。 组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，强调目标的整体性和一致性。 (3)重视人的因素。 目标管理是一种参与式的

6、、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。 2,目标管理的过程 (1)建立目标体系。 (2)组织实施。 (3)考评结果。 (4)新的循环。,知识要求,三，绩效管理系统设计 (二)关键绩效指标 KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。解决某一阶段一个企业战略上“关键”问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，围绕此解决设计管理指标。 KPI的弱点： 1，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理

7、及操作人员； 2，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 阐述组织目标，即愿景、战略和战术。 1愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。 2战略目标是企业应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术识别。 3战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。,知识要求,能力要求,一、企业绩效管理系统的结构设计 (一)绩效指标体系 主要构建维度： 按照重要性分为： 1，关键绩效指标,2，岗位职责指标,3，工作态度指标,4，岗位胜任特征 指标等； 按照企业层级分为： 1，企业指标、2，部

8、门指标、班组指标、3，岗位为指标等。 (二)考评运作体系 包括建立考评组织、确定考评者与被考评者、确立考评方式方法、考评程序、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 (三)结果反馈体系,二、绩效管理系统设计的具体步骤,内容导读,第一节：第二单元 绩效考评体系设计,关键绩效指标的设计,基于EVA 的绩效指标,绩效棱镜,岗位职责指标的设计,工作态度指标的设计,岗位胜任特征指标的设计,否决设计,绩效指标库,第二单元绩效考评体系设计一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标,只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA 为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞

9、 噬股东价值。 EVA体系的激励制度： 1，EVA红利库计划： 是具有延期支付性质的“分享制” 薪酬方案，主要内容是企业按 期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(名义薪酬 甚至为负)，名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬红利库，员工 每期的实际薪酬只是红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、 直到员工离职时按一定规则给付。 2，EVA杠杆期权计划： 每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；行权价随权益资本成 本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为 基础，剔除系统风险因素的影响后确定。,知识要求,第二单元绩效考评体系设计二、绩效棱镜,(一)绩效棱镜的含

10、义 该绩效管理框架描述了绩效测量棱镜的五个棱面，用棱柱面分别代表 组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素即利益相关者满意、利益相关 者贡献、战略、流程和能力。 既强调了利益相关主体简明的取向，又测量了利益相关主体对组织 所做的贡献。 （二）绩效棱镜的原理 棱镜能够折射光线，展示出事物暗藏的复杂性，解构成最基本元素。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 绩效衡量棱镜提供相互关联的多维视角，考察组织绩效。 1，企业清楚地知道自己的核心利益相关者，及利益相关者所想要的。 2，制定相关战略，以确保利益相关者的价值得以实现； 3，选择设计流程去执行这些战略； 4，明晰贯彻战略流程所需

11、要的能力； 5，认真思考利益相关者所需要的组织。 从本质上来讲，企业拥有明晰的商业模式，清楚推动组 织优秀绩效的力量。,知识要求,（三）绩效棱镜设计,知识要求,首先，考虑利益相关者的需要； 然后，从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。 包括： 1，利益相关者满意： 谁是我们的主要利益相关者？（投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门、所处的社区） 他们的愿望和要求是什么？ 2，组织战略： 我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满 足我们自己的要求呢？ 3，业务流程： 我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？ 4，组织能力： 我们需要什么样的能力

12、才能开展和改善组织业务流程？ 5，利益相关者的贡献： 为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关者为我们 做出这样的贡献。,第二单元绩效考评体系设计,第二单元绩效考评体系设计,一、关键绩效指标体系的设计,能力要求,设计工具系统表,第二单元绩效考评体系设计,一、关键绩效指标体系的设计 在企业的战略体系基础上，建立相应的绩效指标体系以追踪和检查 战略目标的完成情况。 从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解； (一)战略地图 用来描述“企业如何创造价值，是描述组织如何通过达到企业战略 目标而创造价值。 战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业 的战略和绩效指标之间建立了联系。 战

13、略地图建立起企业的关键绩效指标， 也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性 衡量项目“，即战略地图中的内容。 每个战略性衡量项目可以用一个或数个 绩效指标来衡量。 战略性衡量项目是战略主题的具体表达， 同时又是设计、分解绩效指标的基础。,能力要求,第二单元绩效考评体系设计,一、关键绩效指标体系的设计 (二)任务分析矩阵 为了完成把战略落实到部门、基层的任务分工而设计的工具。 把企业战略目标分解为一系列的工作任务、作为首列，在第一行 列出所有部门，形成“任务一部门关于工作划分与职责承担的矩阵。 其分解企业的KPI，方法与任务分工相同，不同的是在分解企业 KPI的同时，要注明承担部门对企业KPI的

14、承担程度。 (三)目标分解鱼骨图 将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI； 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1，确定部门(班组、岗位)战略性工作任务： 确定哪些因素与企业战略目标有关。 2，确定业务标准： 定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 3，确定关键业绩指标。,能力要求,第二单元绩效考评体系设计,一、关键绩效指标体系的设计 (四)确定关键绩效指标的原则 SMART原则 明确性原则：明确、具体的导向性 可测性原则：可衡量的 可达成原则：经过努力可以实现的 相关性原则：KPI必须与企业的战略目标密切联系 时限性原则：有明确的时间要求 (五)关键绩效指标的内容

15、 指标的编号； 名称； 定义； 设定的目的； 责任人； 数据来源； 计算方法； 计分方法； 考评周期等。 （六）关键绩效指标的分解,能力要求,第二单元绩效考评体系设计,二、岗位职责指标的设计 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、 工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则 应划归为KPI的范围。 三、工作态度指标的设计 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介；但考评要剔除本人以 外的因素和条件。（表4-5） 四、岗位胜任特征指标的设计 是针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心 能力素质要求而设定的

16、考评指标，可以通过岗位胜任特征模型获得。 关键绩效指标和岗位职责指标是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相 联系的考评目标；岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异 绩效的能力素质指标。 PCI适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用 于对人的考评。,能力要求,第二单元绩效考评体系设计,五、否决指标 根据企业的实际情况而设定的最 关键的指标，其关键之处在于如 果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 六、绩效指标库 1，编号 查询检索和方便管理 2，名称 指标名称是说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标大概的范围 与性质。 3，定义 指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。 4，设定目的 设定该指标的意义所在。 5，责任人 即承担考评指标的人。 6，数据来源