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1、人力资源管理师教材,串讲提纲,人力资源管理体系,任职资格标准,工作分析,目标设立,职位评估结果,薪酬管理体系,选拔和安置体系,绩效管理体系,培训与发展体系,劳动关系管理体系,人力资源规划体系,人力资源规划,组织结构设计 新型组织结构模式 组织结构变革 企业的人力资源规划 企业各类人员计划的关系 人力资源需求预测，步骤，方法 企业人力资源的供给分析,人力资源规划组织结构设计-组织理论,组织理论包括组织设计理论 组织理论 古典：行政组织理论，强调刚性结构 近代：行为科学理论，从组织行为的角度来研究 现代：权变管理理论，按内外环境变化进行灵活设计 组织设计理论 静态（古典的）：体制，机构，规章 动态
2、（现代的）：， 1，包括静态研究内容（依然是核心内容） 2，考虑了人的因素，运行中的问题 如协调，信息控制，绩效与薪酬，人员配置和培训,人力资源规划组织结构设计-组织设计的原则,任务与目标-为战略和经营目标服务并随其变化 专业分工和协作-合理分工，横向协调 措施，1）系统管理，成立分工相似的管理子系统 2）设立必要的委员会和会议 3）提高全局观，增进共同语言 有效管理幅度 1）不是固定值，受个人条件，职位，职能机构健全的限制 2）与管理层次成反比 集权与分权相结合 稳定性和适应性相结合-有一定的弹性和适应性,人力资源规划组织结构设计-新型组织结构模式,直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制 多维
3、立体： 矩阵+事业部，产品，地区和职能参谋 模拟分权 生产经营连续性很大，每一单元的“模拟性”盈亏责任 分公司与总公司 子公司与母公司 之间的比较 企业集团： 以子母公司为主体,人力资源规划组织结构变革程序图,组织诊断,确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目标,组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断分析： 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析,实施变革,提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择,确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点,组织评价,评价效果：检查分析评价组织变革的效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案,人力资源规划企业的人力
4、资源规划,区别 狭义的人力资源规划：配备，补充，晋升 广义的人力资源规划：培训，薪酬，绩效 作用 原则 区别 外部环境 内部环境,人力资源规划企业各类人员计划的关系图,工作岗位分析,人员需求预测,人员费用预算,企业发展战略,人员培训计划,作出风险估计,人员配置计划,人员供给计划,人员政策调整,人力资源规划人力资源需求预测,预测内容,人力资源数量和质量 人力资源存量和增量 人力资源的结构 企业特种人力资源,人力资源需求预测,内容,影响因素,市场需求 生产需求 工资状况 劳动生产率的变化,作用,局限性,作用,对组织的贡献 对人力资源管理的贡献,局限性,环境的不确定性 企业内部的抵制 预测代价的高昂
5、 知识水平的限制,追加培训的需求 不同工种员工的移动 出勤率 政策方针,工作小时的变化 退休年龄的变化 工资状况 社会安全福利保障,影响因素,人力资源规划人力资源需求预测方法,技术准备,预测原理 惯性原理 相关性原理 相似性原理,人力资源的结构预测,定性方法 经验预测法 描述法 德尔菲法,预测指标 对象指标 依据指标,定量方法 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法 计算机模拟法,预测方法的选择,人力资源的总量预测,人力资源规划企业人力资源的供给分析,内部供给,影响因素 企业内部人员流失 内部流动 人员离职,外
6、部供给,影响因素 地域性因素 人口政策和人口现状 劳动力市场的发育程度 就业意识和择业心理偏好,方法 人力资源信息库 管理人员接替模型 马尔可夫模型,主要渠道 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 失业人员，流动人员 其他组织的在职人员,招聘与配置,员工素质测评 员工素质测评的实施流程 面试 面试的基本程序 结构化面试 无领导小组讨论 无领导小组讨论步骤,招聘和配置 招聘流程,A. 录用需求,B. 岗位描述,C. 岗位批准,D. 招聘程序,E. 招聘渠道,F. 简历的处理,G. 招聘经理的面试,H. 评估中心,I. 背景调查,J. 评估反馈讨论,K. 录用决定,L. 体检,M. 个人文件的处理与
7、移交,N. 订立劳动合同,O. 入职培训开始,招聘与配置员工素质测评,量化的主要形式,一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化，等级量化，比例量化 当量量化,类型,选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评,原理,个体差异 工作差异 人岗匹配,要素,标准 评语短句式 设问提示式 方向指示式,构成,横向 结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素,标度 量词式标度 等级式标度 数量式标度 定义式标度 综合式标度,纵向 测评内容 测评目标 测评指标,类型 效标参照性 常模参照性,方法,品德测评法 知识测评 能力测评,招聘与配置员工素质测评的实施流程,准备阶段,收集必要的资料,组织强有力的测
8、评小组,实施阶段,测评结果调整,引起误差的原因 指标体系和参照标准不明确 晕轮效应 近因效应 感情效应 参评人员训练不足,常用的分析方法 集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析,测评方法的制定 确定被测评对象范围和 测评目的 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照指标 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法,测评前的动员,测评时间和环境的选择 测评时间 测评环境,测评操作程序 报告测评指导语 具体操作 回收测评数据,测评数据处理,综合分析测评结果,测评结果的描述 数字描述 文字描述,员工分类 调查分类标准 数学分类标准,测评结果分析方法 要素分析法 综合分析法 曲线分
9、析法,招聘与配置面试,标准化程度,常见问题,面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 直接让面试者描述自己 多项选择性问题 面试考官的偏见 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力,实施技巧,充分准备 灵活提问 多听多说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通,实施方式,进程,内容,招聘与配置面试的基本程序,面试的准备阶段,实施阶段,面试的总结阶段,综合面试结果 综合评价 面试结论,面试结果反馈 了解双方更具体的要求 关于合同的签订 对未被录用者的反馈,制定面试指南 面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序 面
10、试提问技巧 面试评分方法,关系建立阶段,面试结果的存档,准备面试问题 确定岗位能力构成和比重 提出面试问题,评估方式确定 确定评估方法和标准 确定面试评分表,培训面试考官,导入阶段,核心阶段,确认阶段,结束阶段,面试的评价阶段,招聘与配置结构化面试,行为描述面试,实质 过去预测未来 识别关键性工作特征 探测行为样本,问题类型,背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情景性问题 压力性问题 行为性问题,步骤,构建选拔性要素模型 设计结构化面试提纲 制定评分标准和等级评分表 培训结构化面试考官 结构化面试及评分 决策,假设前提 过去行为预示未来行为 说和做截然不同,要素（STAR） 情境
11、目标 行动 结果,招聘与配置无领导小组讨论,无领导小组讨论,评价中心,概念 与其他工具的区别 作用,缺点,题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准要求较高 应聘者表现易受其他成员影响 被评价者依然有伪装可能性,题目,题目类型,开放式问题 两难式问题 排序选择型问题 资源争夺型问题 实际操作型问题,设计原则,联系工作内容 难度适中 具有一定冲突性,编写步骤,选择题目类型 编写初稿 调查可行性 向专家咨询 试测 反馈，修改，完善,优点,具有生动的人际互动效应 能在被评价者间产生互动 讨论过程真实易于客观评价 被评价者难以掩饰自身特点 测评效率高,招聘与配置无领导小组讨论步骤,前期准备,编制讨论
12、题目,设计评分表,具体实施阶段,评价与总结,评价因素 参与程度 影响力 决策程序 任务完成情况 团队气氛和成员共鸣感,宣读指导语,讨论阶段： 发言内容 发言的形式和特点 发言的影响,编制计时表,对考官进行培训,选定场地,确定讨论小组,培训与开发,员工培训规划 常见的教学计划的制定步骤 培训课程的设计 企业培训资源的开发 企业管理人员的培训设计 培训方法 培训评估系统 培训效果评估,培训与开发员工培训规划,员工培训规划,制定要求,系统性 标准化 有效性 普遍性,步骤,培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准 试验验证,设计时注
13、意的问题,制定培训总体目标 确定具体项目的子目标 分配培训资源 进行综合平衡,主要内容,培训的目的 培训的目标 培训的对象和内容 培训的范围 培训的规模 培训的时间 培训的地点 培训的费用 培训的方法 培训的教师 计划的实施,培训与开发常见的教学计划的制定步骤,步骤 列出课题和课题的学习目的 分析学员特点 确定可能取得明显学习效果的学习目的 列出每一学习目标的学科内容和大纲 设计预测题 选择教学活动和教学资源 协调提供的辅助服务 实施教学 根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正,肯普 教学计划设计程序,步骤 系统A级 分析教学需求、目的及其需优先考虑部分 分析教学资源、约
14、束条件及传递系统 确定课程范围和顺序，设计传递系统 课程极 确定课程结构和顺序 分析课程目标 课堂极 确定行为目标 制定课堂教学计划 选择教学媒体和手段 评价学员行为 系统B级 教师方面得准备 形成性评价 现场试验及修改 总结性评价 系统的建立和推广,加涅和布里格斯 教学计划设计程序,步骤 确定教学目标 分析教学对象 教学内容分析 制定具体的行为目标 设计标准参照测试 开发教学策略 开发教材课件 设计开展形成性评估 修改完善教学计划,迪克和凯里 教学计划设计程序,步骤 确定教学目的 阐明教学目标 分析教学对象的特征 选择教学策略 选择教学方法及媒体 实施具体的教学计划 评价学员学习情况，及时进
15、行反馈修正,我国 教学计划设计程序,培训与开发培训课程的设计,培训课程的设计,设计原则,符合企业和员工的需要 符合成人学员学习规律 体现企业培训功能的基本目标,程序,文件格式,封面 导言 内容大纲 开发要求 交付要求 产出要求,培训课程要素,课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 教学策略 课程评价 教学组织 课程时间 课程空间 培训教师 学员,培训项目计划,培训课程分析,信息资料的收集,课程模块设计,课程内容的确定,课程演练与实验,信息反馈与修订,企业培训计划 课程系列计划 培训课程系列,课程目标分析 培训环境分析,咨询客户，学员 和有关专家 借鉴其他培训课程,课程内容选择 课程内容制作 课
16、程内容安排,头脑风暴法 问卷调查法,检查目标并修改内容 修改活动 核查活动 调整培训风格,培训与开发企业培训资源的开发,企业培训资源,设计合适的培训手段,培训资料,常用的材料 工作任务表 岗位指南 学员手册 培训者指南 测试试卷 开发的方法 切合实际需要 最新信息资料 资料包的使用 组成活教材 利用多种媒体 设计视听材料,培训教师,外部培训师 优点 缺点 内部培训师 优点 缺点 选配标准,关注 课程内容和培训方法 学员的差异性 学员的兴趣与动力 评估手段的可行性,基层管理人员,培训与开发企业管理人员的培训设计,中层管理人员,高层管理人员,管理技能的开发模式,在职开发 替补训练 短期学习,轮流任职计划 决策模拟计划 决策竞赛,角色扮
