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1、人力资源诊断,经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果,基本上是策划部进行考核指标的修订，其他部门参与少，对各机关部室和二级单位的本职和当年工作目标并不明晰,基础数据管理工作不足，审核基本上流于形式,自己考核自己等于没有考核,不能保证制度的权威性，各个部门为了争取利益而活动，激励和惩罚的效果削弱,采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核,2002年物资供应公司经济责任制,资料来源：2002年经营承包责任制，AA内部访谈,原材料、辅助材料和动能燃料占总成本80以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金占用提供巨大空间,财务部门没有对采购过程进行监控和管理： 时效：采购三天能够完
2、成的工作20天才完成，15天能完成的工作几个月完成，考核采购周期将减少采购资金占用 资效：获得折扣和优惠政策的效果并不好，发运的快捷性、有效地索赔制度都有问题 质量：质量问题和丢失现象存在 物资供应公司2001年得到最大的激励是社会资金占用（奖励13万元），但是同时降低AA在供应商中的信誉等级，利息费用增加，参加招投标的供应商迅速减少，无形成本增加。考核指标不应该鼓励社会资金占用越多越好，而应该鼓励在缓解资金压力和保证采购质量之间进行权衡。 没有供应商管理考核：云南C业欠款月平均2000万元，导致云南C不发货，供应公司从中间商手中购买云南C金属原料，成本增加。锌供应商有11家。 没有对库存管理
3、进行考核：原材料没有安全库存,物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没有到个人，职能部门拿平均数，没有考核,工资,岗位工资,技能工资,效益工资,各种补贴,=,+,出勤工资,+,-,200元,+,+,(,),*,系数,注：1,注：2,200元,物资供应公司2002年考核指标,考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果采购相同项目，拿到的奖金基本一样，,加班工资,+,注：3,注：1,系数=（集团公司发放给销售总公司的工资总额各种补贴）/ 标准工资,计算方法： 200元作为考核工资基数，不足部分从集团公司借支 总工资55变动工资 变动工资50和辅材差异率/原材料成本降低挂钩，50和欠款挂钩 月采
4、购计划执行率和质量问题扣罚 2002年1月计划虽然没有完成，但是因为没有影响生产没有扣钱，质量没有处罚过 职能部门拿业务部门的平均值,主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核,资料来源：物资供应公司访谈,生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足,举例：2002年板带厂经济责任制,资料来源：2002年承包经营协议，2001年计奖资料，AA内部访谈,吨加工成本水电费人工费 内部利润市场价产量加工成本原料成本流动资金占用银行利息管理费用固定资产资金占用银行利息 费用总包干产量单件损
5、耗定额,利润指标与成本、产量两个指标考核内容基本重复，实际上引导分厂 更加重视产量 各分厂每月产量都有产量完成底线和目标值，和订单无直接关系，为完成产量尽管没有定单还要继续生产，导致库存增加 分厂将订单集中到月底生产，可以降低吨加工成本，导致质量问题和交货期延长 退换货将冲减分厂的产量和利润，影响分厂考核结果，这是分厂和销售部门矛盾的来源之一 基础数据管理不善，存在虚报考核数字以提高成品率和产量的现象 尽管有流动资金占用的考核，但是相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多 生产调度考核对于分厂考核监督力度过于微弱，2001年11月和12月均衡生产、合同执行率、补换货和质量异议没有任何分厂
6、被扣罚 生产过程质量没有考核，质检员从事最终检验，其人事权归属分厂，降低质量监督考核效果,分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂,产量,质量,利润,加工费,变动工资,经济责任 制考核,40元/人,产量,均衡生产,产品 规格 品种,产品质量,安全管理,设备管理,生产环境,金属管理,考核工资,铸锭实际入库量,辅材备品备件能耗管理费用运费资金占用利息,生产车间利润 =产品收入单价产量原料支出配料利润 配料利润=配料量（核定原料价格配料价格） 加工费利润计划加工费总额实际加工费总额 劳务利润实际劳务收入计划劳务利润,按可成材率、成材率考核,资料来源：熔铸厂访谈,重复考核,金额太少对工人
7、影响不大,实际上是成本考核,车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，工人最担心停炉。,标准工资,岗位工资,技能工资,效益工资,实发工资,0.85,(,),固定工资,考核工资,40%,60%,产量,质量,利润,变动工资,经济责任 制考核,40元,其余,加工费,50%,40%,10%,10%,产量工资（出炉产出量废品量）吨工资，统计负责,废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元，管工艺质量车间副主任负责,一车间没有计算到炉台,实际相当于固定工资,材料、备件和电费,产量,均衡生产,产品 规格 品种,产品质量,安全管理,设备管理,生产环境,金属管理,资料来源：熔铸厂一车间访谈,工人考核：
8、产量：黄C5.5元/吨，紫C6.5元/吨，每超产1，奖励1.8%；质量：废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元 炉长考核工资炉组变动工资百分比1.2 班长考核工资=产量工资+质量工资+班长津贴50元 停炉一天拿10分，上白班拿车间工资平均数75,车间考核,炉台班 组考核,班组层级考核主要是产量和废品,炉台经济责任制工资=经济责任制总工资/总分数*炉台分数,分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核方法，对于分厂的考核和工资发放没有任何监控,对于其他二级单位亦如此,人事部工资科 根据经济责任制考核计算分厂工资总额,分厂考核小组： 报送分厂和车间相关考核统计数据,财务科： 计算各车间
9、、科室考核结果，下放到各单位,统计员： 统计班组产量、质量记录，月底汇总给炉长,炉长： 根据炉子状态和班组产量、质量计算班组工资,班长或炉长： 根据个人的产量和质量计算个人工资,统计员： 统计各炉分配状况,车间主管副主任： 审阅,劳资科： 汇总各单位工资分配结果，出工资表,财务科： 支付工资，归档,劳资科： 将工资表上报人事部工资科,人事部工资科： 核对工资总额，归档,销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核,举例：2002年销售总公司承包经 营协议,考核回款额，而不是回款率，会使销售部门更加关注销售量，对应收帐款关注不够 销售预测和市场调研职能都没有考核，导
10、致现在年度经营目标制定不合理，生产计划安排不合理，生产极不均衡 市场开发职能没有考核 其他人员的考核指标和从事的工作无直接相关性，等于没有考核,销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系,工资,岗位工资,技能工资,效益工资,各种补贴 和加班费,=,+,出勤工资,+,-,效益工资 的100元,+,+,(,),*,系数,注：1,注：2,注：1,注：2,系数=集团公司发放给销售总公司的工资总额/销售总公司所有人员标准工资之和,从效益工资中拿出100元，由科长根据个人表现发放,效益工资 的100元,各科长基本上100元全部返回，为了完成公司拉开收入差距的要求，会有几元钱的调整，但和业绩也没有关系,
11、访谈得知： 销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不考核销售任务的完成,资料来源：管理咨询调查问卷，销售公司访谈,驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱,2002年驻外公司考核,2002年1月驻外公司考核结果,驻外公司工资实际发放和集团公司的指导工资并不一致，主要是通过调整加班费和补贴,销售总公司对驻外公司考核流程,地区公司： 上报财务报表,销售总公司财务科、合同科： 提供考核指标数据,业务管理科统计员 统计考核指标，计算驻外公司应发工资,地区公司 返回工资表,销售总公司经理和财务人员： 每半年检查工资表、调查卡
12、和临时任务完成情况,资料来源：地区公司访谈，销售总公司访谈,驻外销售公司内部考核： 考核业务人员销售额、订货量和回款，通过调整补贴来体现收入差距,研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率,技术中心考核利润，销量，新产品、开发试制项目按计划实施，完成率100，年度研究开发费用控制在计划内，当年研究成果转化率85以上，完成集团公司交办的各项临时性工作任务,研发项目大部分跨年度，没有里程碑考核，按阶段详细规定研发任务完成绩效标准，单纯任务完成率考核不合理，最关键的是研发人员个人没有考核,职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展,策划部不考核公司战略制定和执行
13、情况 人事部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况 财务部不考核成本核算准确度和财务分析和管理工作 生产部不考核生产计划制定质量和生产均衡性 技术质量部不考核对市场研究从而进行技术研发立项 宣传部不考核企业文化塑造工作,划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单位行为指向公司目标,没有销售和采购权的分厂和采购部门：作为完全成本中心，不考核产量和利润，只对成本、交货期/合同执行情况和质量负责，设立标准成本 有销售权和采购权的分厂：作为利润中心，营业利润作为衡量业绩的重要指标，同时还要考核存货和应收帐款 销售公司：作为收入中心，对收入负责。销售公司没有价格决定权，则对收入负责就要销售高价产品，加大对
14、回款，新市场开发和市场调研与预测的考核 耗费资源与取得成果之间没有密切关系的单位：如行政管理部门、研发部门和部分销售辅助部门，作为费用中心，制定适当的预算、质量和服务标准，考核的时候应该控制费用在预算左右，并不是越低越好，否则会牺牲效率和服务水平 对于各个责任中心工作成果的评价和考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目，不能将不应由它负责的不可控项目列为考核项目 制定合理的内部转移价格（市场价格），建立、健全严密的记录报告系统,二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性强，但也存在着明显缺陷,无具体的量化指标，发挥空间大,考核指标全是定性的，且定义模糊，结果客观性差；所有的岗位用同一套考核
15、体系，不论岗位差异有多大,评价内容往往和工作业绩无关,有末位的强制分布，但是没有强制优秀和良好的比例，获得好的评价的人过多，不能突出先进,考评结果只跟晋级或降级相关，与工资奖金不挂钩，自认为晋升无望的干部没有动力努力，但求无过,评价流程,评价主体,被考核者本人,单位职工群众、集团公司党政领导、监督部门,中层干部、科级干部、职工代表等,组织部 人事部,组织部 人事部,评价内容,工作总结,德能勤绩,评价和意见,好、较好、 一般、差,向被考核人上 级反馈，戒勉 谈话,人倾向于高估自己的成绩,低估自己的不足,大部分考核人对被考核人不了解，受述个人职影响很大,得到好的评价的往往是老好人,考核人过多，时间
16、成本过高（完成需要一个多月),应该由直接上级进行反馈,各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式,一年评价一次,一年一次的评价， 无法激励员工每一天都努力工作,评价结果和工资、奖金不挂钩，只和晋升和降级相关,毕竟只有少数人能够有机会晋升，降级的可能性也很小，大多数人努力没有回报就会产生搭便车的现象,考评体系不完善,大部分评价人对被评价人的情况不了解，个人述职左右了评价结果，不够客观。评价指标大部分是定性指标，且定义模糊,建立一套完整的个人考核评价体系，引入月度和年度考核,引入绩效工资，拉开不同业绩水平员工的收入差距,只有了解员工业绩的人才能成为该员工的考核人，考核指标要针对岗位，尽量降低主观性,职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将目标向下传递，AA考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失,绩效,管理层次 （从高到低）,集团公司,
