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1、广州广船国际股份有限公司绩效管理整体解决方案高层沟通,2004年6月18日,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,公司对绩效管理的困惑与期望,公司应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使公司工作流程对公司经营战略形成有效的支持? 怎样衡量公司的变革与创新是否成功? 公司的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,传统绩效体系的局限,传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： -只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的明确方向 -仅仅
2、抓住财务指标，容易造成企业的短视 -只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导,公司普遍存在的困惑,绩效管理概念,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系,通过绩效管理解决什么让公司战略发挥实效,解决第一层面问题在于确定战略的评估标准,这个组织应朝哪个方向走？,公司怎样才可以到达那里?组织如何变革？,公司用什么指标来评估?,公司需要在那些方面做得成功？,低成本策略；企业文化建设；客户化的市场策略；年均提高造船建造系统生产效率,做强造船：以世界一流的性价比和客户化赢得市场，做灵便型液货船的市场领先者,解决第二层面问题在于选择适宜工具整合有限资源聚焦
3、战略，而解决第三层面问题则需培育执行性文化，建立良好的学习与成长氛围,战略,绩效,衡量 （平衡记分卡/目标管理法/经济责任制）,执行,将战略转化为执行语言,整合资源以提升绩效,将战略演化为员工的日常工作,战略性反馈与学习,培育执行性文化,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,公司现行绩效管理形式之一劳动竞赛,各部门月度 考核信息填报,战略管理部,劳动竞赛委员会,人力资源部,填写各部门月度评价表 专业职能机构安全、质量等信息汇总,部门考核信息汇总、统计,主任审核 竞赛委员会讨论通过 公司总经理审批 月
4、考核、季评比、年总评,人力资源部计算各部门奖惩情况、月度工资总额,各部门 实体,考核流程,战略管理部 财务中心,公司现行绩效管理形式之二经营管理目标责任书,绩效评价专家组,签定经营（管理）目标责任书,公司领导和各单位每月对目标进行评价考核,信息汇总、核实,考核流程,月度目标考核,劳动竞赛委员会,年度考评,月度考评,年初与各单位 签定目标责任书,公司现行绩效管理形式之三各级人员年度考核,员工自我评价,民主评议,各级主管 领导考评,考评领导 小组审核,党总支 （支部）审定,人力资源部,考核流程,基于以上公司现行的绩效管理工作和咨询组的管理诊断，目前公司绩效管理存在七大方面问题,1、绩效管理体系功能
5、不完备,5、考核结果与薪酬关联度低，员工重视不足,6、考核结果运用单一，缺乏绩效改进计划,7、各级对绩效管理的认识不足,2、绩效管理体系机构、功能分散,3、缺乏明确的考核标准,4、战略管理指标落实不彻底,绩效管理体系功能不完备,公司缺乏系统的绩效管理体系主要体现在两个方面： 一是功能缺失：绩效管理是由目标设定、扫除障碍、绩效考核、激励与沟通四个环节组成，目前公司基本具备一级部门目标设定、绩效考核两个环节，其他两个环节功能缺失或弱化，特别是过程的监控与管理、绩效考核结果的沟通与激励反馈； 二是缺乏系统、统一、规范的运作流程和组织部门。,公司战略规划,设定目标,确认与扫除障碍,监控与考核,激励与沟
6、通,绩效管理体系组织机构、运作流程功能分散,目前公司有关考核的组织形态有：,日常工作的管理与考核按下列文件执行 1、公司2002106号文经营（管理）目标责任制管理考核办法 2、工字200208号文劳动竞赛方案 3、公司2002227号文模拟法人单位管理办法 4、公司200350号文生产经营单位人工费管理办法 5、公司200344号文生产经营单位领导班子薪酬管理办法 摘自：公司年管理目标责任书,工会负责的年终“十杰百佳”评比； 党委负责的年终干部民主评议和员工考核； 战略管理部负责的一级部门长年度目标责任考核； 劳动竞赛委员会开展的“月考核、季评比、年总评”劳动竞赛组织、管理、考核及各项评先工
7、作,考核的组织机构、形式、内容分散、较多，缺乏基于公司整体战略目标实现和绩效提高的完整体系和流程,考核指标缺乏明确的衡量标准，考核随意,考核指标太多，稀释战略核心指标，同时给考核造成困难战略管理部负责的与各一级部门长签定的年度目标经济责任书，有第一目标、主要指标和主要管理目标三大类，考核指标在项左右（如右图，造船管理部有项管理指标） 考核指标缺乏明确的考核标准，难以有效衡量 年月份对造船事业部的考核 依据：成本控制、转模改进工作有进展 给予奖励；积极配合公司做好民兵 工作，给予奖励 月度部门考核的考核评价权使用上缺乏 依据和标准，较随意 甲装课中层管理人员岗位月度考核表 考核指标“综合情况：工
8、作负荷、完成 任务”但没有工作负荷的明确指标数据,仓库管理职能上升为集配和物流管理职能。 5、完善托盘管理，使之成为造船生产作业单元和管理对象 9、完善生产及供应信息管理，确保资材供应渠道畅顺和及时满足生产需要。 10、完善设备订货决策机制的运作流程，理顺物资设备的供应程序，使管理到位。 11、建设设备调试骨干队伍。 13、完成建立管子和内业加工部门独立核算管理的机制。,战略指标落实不彻底,目前公司的战略指标落实仅仅涉及到一级部门长，业绩压力并未传递到基层 一级部门以下即使有考核，考核指标也比较粗放，集中在安全、质量指标考核上，职能支持部门基本没有岗位考核指标 目前的成本控制、利润控制、工作效
9、率提高等指标控制未能细化、落实执行到位不彻底,公司战略目标,部门目标,岗位目标,考核结果与薪酬关联度低，员工重视不足,目前公司对各部门、实体实行月度考核，根据考核结果实行工资总额的动态调整。但实际情况是：,1,各部门、实体即使月度业绩完成情况差异大，但月度实际发放工资总额并无大的差异。,2,考核奖惩的幅度小，根据月份资料，人的团队奖罚幅度在元，落实在每岗位上数额极小，员工对考核结果未予太多关注。实际效果只起到监控作用，并未起到激励作用。,3,针对团体的考核奖惩如何兑现及兑现时间，没有明确的操作标准，由各级单位主管领导自行决定，人事部门参与度低，只负责总额的核定。,考核结果运用单一，缺乏绩效改进
10、计划,目前人力资源部对绩效管理的参与度低，而且考核结果运用单一，没有与员工的职位调配、升迁、培训发展的等挂钩；缺乏对员工的辅导、绩效面谈和员工绩效改进计划,各级对绩级管理认识不足,由于没有建立起基于战略目标实现和业绩改善的绩效管理体系，特别是多年的国营企业机制，公司的人力资源管理规划、组织机构设置、人员招聘淘汰机制、薪酬激励体系等配套制度体系尚未完备，因此各级员工对绩效管理认识不一：,1,公司的中高层管理人员希望真正落实绩效管理，明确岗位职责、任务，改善管理状况，落实战略指标,2,部分员工持怀疑态度，基于多年的国营传统机制和习惯，真正涉及到多数人的利益会面临各种复杂的困难和阻力，多数情况下是雷
11、声大雨点小，怀疑公司领导层到底有多大的决心？,3,部分员工既盼又怕。对公司引进科学的管理方法表示欢迎，但一旦面对真正的市场竞争涉及自我的既得利益（比如职位、待遇等）又感到害怕，持排斥态度,4,部分员工认为目前绩效管理离自己遥远，持观望态度,5,决大多数人希望通过绩效考核，明确岗位价值，提高目前的工资待遇,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,建立广船国际绩效管理体系的建议,绩效管理机构,绩效考核内容,绩效管理周期,考核结果运用,绩效管理流程,考核修订和申诉,绩效管理模型及方法论,模型一：经济责任制与
12、目标管理的结合经营（管理）目标责任制,关注的中心是公司和部门的经济、技术指标以及这些指标与公司领导、职能科室、事业部、班组和员工个人的收入总额挂钩情况。部门和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素而未能给予充分的重视（第一目标50%，主要控制指标30%，主要管理改进目标20%）。 理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状，不愿意承担责任，只要有可能就想逃避工作。经营（管理）目标责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励不足。 经营（管理）目标责任制缺乏价值观导向，对公司战略和企业文化在实现经营管理指标方面的重大
13、意义缺乏认识。经营（管理）目标责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。 经营（管理）目标责任制指标在公司、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。 经营（管理）目标责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识往往也存在着重大差异。 经营（管理）目标责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力。薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构过分繁杂且不合理的情况非常突出；忽
14、视国家薪酬管理法律法规研究和市场薪酬调查的现象也非常普遍。,讨论,模型二：基于平衡记分卡的战略性绩效管理系统,公司战略,学习成长,财务,客,户,内部过程,1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法,讨论,平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场
15、占有率 动因新产品预研投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流动率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期造船周期、赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部过程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,平衡记分卡的四个纬度（战略目标分解模型）,财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们最应改进的？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 节点计划完成情况 用户排列顺序 成本控制 用户满意指标 生产效率提高 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习
