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1、1,卖场的运作方法与技巧,2,目 录,厂商冲突的背景与趋势分析 如何应对厂商冲突 对客户的深入研究 如何进行K/A生意回顾 采购行为破解法,3,数码科技 知识经济,互联网及电子商务 科技将企业带入 全球化的经济领域,市场全球化,产品同质,经营公式,地方国际,全球地方化,经济全球化,我们所处的时代在变化,4,我们所处的时代在变化,知识经济的来临，互联网的使用与普及首先将产品企业带入国际市场，并出现了前所未有的全球化经济时代。 产品的生产开始出现国际化大规模现象，出现了OEM等委外加工，出现了产品全球生产一地组装等协同生产模式。 跨国连锁零售业是产品进一步全球化的重要媒介 在沃尔玛、百佳及家乐福的
2、货架上，悄悄地增添了一些英国酱豆、意大利通心粉、法国奶酪、西班牙橄榄油及法国、澳大利亚、智利等国的葡萄酒 而中国的商品，以沃尔玛为例，目前沃尔玛的中国供应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，绝大多数间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以“OEM”方式为沃尔玛生产其无以计数的“店内自有品牌”并遍布世界各地。 案例：由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，中国袜业的第一品牌浪莎希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。,5,厂商冲突的背景与趋势,原材料 系统,制造商,制造商,制造商,制造商,品牌商,OEM,最终用户
3、界面 卖场,最终用户界面 卖场,最终用户界面 卖场,便利,便利,便利,便利,最终用户,最终用户,最终用户,最终用户,最终用户,谁更贴近两头（原材料、消费者）谁就更掌握主动权,6,背景后卖场及厂商的行为,卖场：向上整合直接找厂商（厂家直供、OEM、专供） 如：沃尔玛的笑脸纸巾、惠宜卫生巾；万家的简约组合 厂商：向下整合直接找终端 失败事例：真龙在沃尔玛的兴衰 娇兰、佳期、柔柔在广东市场的兴衰 成功事例：ABC,易,难,7,厂商冲突的背景信息不对称原理,在消费市场上由于买卖双方对信息的掌握不一样，从而造成了不平等的交易 卖家会向买家隐瞒信息：旧车交易、房地产、电信 买家也会向卖家隐瞒信息：买保险、
4、申请贷款等 买卖双方都没有故意隐瞒信息，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。,8,厂商冲突的背景信息不对称原理,现阶段的厂商与卖场之间存在着严重的信息不对称 采购知道的厂商不知道 厂商知道的采购不知道 双方都知道的，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。 谁掌握的信息越多、越全面，谁就越有主动权 当厂商与卖场的信息相对称时，双方将产生强烈的共鸣，“战略合作伙伴”关系由此孕育而生。（如P&G）,9,案例：厂商冲突日记（信息不对称）,10,存在信息不对称时怎么办？,挤压,供应商,大卖场,共同点,立场的不同不等于利益的不同,11,就目前的实际来看
5、 这种挤压,多数是采购主动发起的 采购在沟通中多数处于优势 以最后的让步作为计划的计划 K/A销售人员的经验/技术/关系在一定程度上能起阶段性的作用，但无法绝对改变采购主动挤压这一现状。,12,如何挤压？,厂商的谈判思维模式： 采购：宰割式谈判（化整为零） 销售：混合式谈判（打包谈判）,谈判,利益,商家,厂家,13,作为采购：以追求“最”为本（最优惠的价格、最优惠的条款、最高的费用、最大的力度） 作为销售人员：以追求“没有更”为本（没有更优惠的就是最优惠的） 当我们价格维护一致时，就是最优惠的价格 （案例：可口可乐的故事） 当我们条款维护一致时，就是最优惠的条款 ,厂商冲突中采购与销售人员的立
6、场,14,产生厂商冲突的原因,供给过剩的总体环境 行业竞争状况的巨大反差 双方资讯总量的不均衡 研究部门和研究手段上的差距 人员资质和人员训练方面的差距,厂商以利益为维护双方关系的纽带，其任何一方利益的天平有所倾斜，都会造成双方的冲突,15,厂商冲突的发展趋势,厂商只有不同的立场，没有不同的利益，只是这个利益会左右倾斜。 只要有着共同的利益，厂商的关系就会在不断的冲突中得到发展。 厂商的力量总是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所谓“天下大势：分久必合，合久必分”。,16,厂商冲突的发展5大趋势,专业的联合营销公司（拥有多个上游品牌）的出现 一方面，借助于资本的力量，生产企业（连锁卖场）得以
7、控制多家品牌企业（连锁卖场），或者一家投资公司拥有多个产品品牌（连锁卖场），那么它可以组建多品牌（卖场）的联合营销公司，加大在流通渠道的“话语权”。像达能拥有乐百氏、娃哈哈、达能品牌；格林柯尔旗下已拥有科龙、容声、美菱等多个品牌；易初莲花并购万客隆；华润收购万家及江苏苏果、沃尔玛洽谈并购好又多等。 另一方面，经过整合的联合营销公司将节省更多的管理费用和销售费用。 外资零售商场的扩张势如破竹 国家对外资零售业的“紧箍咒”解除后，中国零售业迎来了外资零售的大举进入，所谓外资零售业的大举进入并不是简单意义的外资，真正会来的要来的都是在国际竞争中有一定竞争优势，具备很强忍受阶段性亏损的跨国性资本与人才
8、。以前是迫于政策压力的“包办婚姻”，而现在这些外资零售业就向打破封建枷锁的女子，开始疯狂地追求“自由婚姻”与“浪漫爱情”。,17,厂商冲突的发展5大趋势,厂商双方相互涉足的可能性进一步扩大 随着厂商双方力量的壮大，或借助资本的力量，开始存在生产厂家涉足连锁超市、连锁超市涉足生产领域的可能性。就像统一集团投资开办乐购超市、入股家乐福；台湾的灿坤原本是一家小家电生企业，现正在国内开设多家灿坤3C店一样。 商场自有品牌的发展对厂商品牌构成强劲威胁 在商品越来越同质化的今天，“品牌”所代表的不仅仅是一个在“人群”中识别的符号，它更是直接体现着一种差异化、一种价值、一种获得消费忠诚的理由。甚至可以武断一
9、点的讲，品牌缺失的零售企业将在未来的竞争中处于极为不利的位置，最先被淘汰与消失的就是那些“只卖商品”的零售企业。商场的自有品牌在商场占据天时、地利、人和，势必对厂商品牌子造成强烈冲击。 市场监管机构的出现与其职能的完善 据了解，在西方市场经济成熟的国家，像行业协会、市场管理委员会等市场监管机构的权力较大。我国的市场经济同样需要管理，它不是无序的、自由式发展的经济形态。利用行政和法律手段，并且得到大多生产企业及零售企业的认同，界定市场监管机构的职能和权力，对上游厂家及下游销售商价格、交易合同、不正当竞争等销售行为方面实行严格地控制，使其双方朝着良性的方向发展。（如：上海市商委出台关于规范超市收费
10、的意见、国家物价局对03年广州百佳、万家开业价格竞争的调查等）,18,供应商应对厂商冲突基本策略,不可控策略 国家商品零售业准入限制政策的变化（外资零售业开店股权、区域、数量限制的取消） 最终用户界面（商场）竞争的加剧 供应商行业领域的周期性调整 可控策略 对卖场的深入研究 厂商对自有营销人员的训练 营销人员自身能力及素质的提升,展望,聚焦,19,如何深入研究卖场,20,如何深入研究卖场,卖场在采购权限由分散到集中再到分散的争夺过程更多的并不仅仅是从业务角度的单存考虑。我们需要针对每一卖场，每一卖场的地区差异及相关的重点人员展开深入的研究，并研究这些重点人员之间的复杂关系，以应对复杂的情况和频
11、繁的人员调整。 研究卖场更重要的是研究卖场的人员和制度,21,多方面了解卖场的制度,背景现状和文化 运营策略 资金信誉情况 促销政策 陈列规定 费用要求 品项及新品上市流程 定价策略 导购员管理制度 罚款措施,22,案例1：研究沃尔玛的制度,23,24,通过掌握商场制度规律后我们可以采取不同的方法在适当的时机进行应对,例：如何向采购推荐新商品？ 适宜时间 在每季度的销售回顾中提出 新品/品牌的推行必须配合沃尔玛陈列图更新的时间 新品/品牌的推行必须避免沃尔玛新店开张期 必须另挑时间专门就要推广的新品和沃尔玛进行正式会谈 季节性计划 随着新商品季节性的波动新品必须在销售高峰期到来前安排到陈列当中
12、去 市场计划(刺激需求) 全国性的媒体计划(媒体支持，例如电视广告、海报、报刊杂志等) 店内商品计划(包括特殊包装、PDQ、Roll-Back、陈列等) 店内市场计划(展示、促销、POP海报、交叉 陈列、录像广告、与店内沟通等),25,卖场经营核心竞争思想图解 商品生命周期图,导入期,成长期,成熟期,衰退期,人无 我有,人有 我优,人优 我廉,人廉 我退,目前竞争优 势最高阶段,中国物产丰富，该领域难有成就,避免卖场始乱终弃，如：娇兰、真龙,26,说明：价格战是商场本性使之然厂家应全力避免打价格战，发生价格战后及时采取的措施及如何善后处理。特别是维持畅销单品的零售价格尤其重要，否则必定被商场清
13、场 事例：家乐福与沃尔玛的BT910价格战,卖场经营核心竞争思想图解,27,卖场采购关心的东西：业绩、利益、升迁、个人成就感,销售额 毛利率 库存商品周转天数 商品的有效销售 新商品的引进 商品的淘汰率 通道的利润（营业外费用）,多方面了解卖场的人员 卖场采购的考核指标（KPI）,28,多方面了解卖场的人员 卖场采购眼里的客户人员类型,内在型客户交易型 采购只关注产品和服务（是否有公道合理的价格、送货是否及时），而不认为客户的到来有什么价值。 （“我很忙，没空！”、“就在电话里说吧！”、“把东西传过来，我看了再说”） 外在型客户顾问型 除了关注产品和服务外，还关注客户的到来能带来什么价值。 （
14、“什么时候过来谈一下？”、“好，记得把东西带过来”、“见面谈会清楚点” 战略价值型客户团队型 主动要求参与平日的工作与互动，共同协商研究作决定。 在采购眼里您现在是什么类型的客户？,29,卖场采购评判客户类型的标准,你所经营品牌的市场表现 你所经营产品在卖场的表现 日常工作配合的紧密程度 能否给采购带来其它利益 你的个人能力和水平 采购个人的喜好 ,30,多方面了解卖场的人员 卖场采购眼里的客户类型,供应商力量,供应商力量,供应商力量,平衡,压榨,多角化,目前以压榨 供应商为主,31,不同类型客户卖场的不同策略（核心采购策略行动方针）,美媛春 卫品、纸品 P&G,32,如何进行K/A生意回顾？
15、,33,生意回顾的原则,原则一：围绕着客户的目标回顾 原则二：围绕着采购的KPI（绩效考核指标）回顾 原则三：围绕着竞争的环境回顾 双方永远不停地围绕着利益讲故事 尽量避免围绕着立场讲故事,34,资料的准备,准备好生意回顾资料，通过资料演示引导回顾主题 分析各品牌在本K/A卖场实际业绩与目标的差距，分析其它K/A卖场及整体市场的成绩。 提出补救行动的方案 告知剩余年份的计划及下季度的计划 讲解有关产品发展、新品推广、包装更换及设计、广告计划等信息 市场信息交流 促销计划介绍,35,资料中数据的重要性,生意回顾不是辩论会，不是语言技巧，生意回顾来源于： 有效准确的数据！ 练习：从东京到纽约的波音
16、747飞机，满载400人，在起飞的那一刹间，重量是多少？,36,资料中数据的重要性,答案：395吨 面对不能确定数据的有效思维工具：拆分 按照自己的臆断连自己都说服不了，而推断的误差会很大。 案例：2000年天然水（农夫山泉）和纯净水（娃哈哈、乐百氏）之争！,37,回顾的技巧,回顾是从前期的探问开始的 不要总是说，一切从问开始 重复话题是加深认识的有效办法,7%,23%,70%,怎么说,附语言,说什么,38,回顾的技巧,练习：采购纸品标准的制订 “对比”是制订标准的最好办法 现今采购在采购商品时大多没有一个绝对的采购标准，即使有也是不可度量的，当我们在向采购推荐自己的产品时，采购会询问竞品的相关情况，这时，我们应该： 不能直接讲竞品的坏话，但是可以讲竞品坏的原因！,39,几乎每一次的生意回顾会晤,都相当于一场谈判 都需要一个讨价还价的过程 都有分歧并最终能统一 我们需要提升的第一步就是 我们是在跟人打交道
