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1、KPI体系与企业绩效管理（BPM）,2004年12月11日,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,企业战略,企业要做什么，做成什么样子；（Do the right things） 企业成功必备的内部条件、外部条件是什么，企业如何才能以最佳方式取得这些成功的条件，赢得竞争，实现企业的理想。（ Do the things right）,企业战略就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而作出的事关全局的选择和行动
2、。 企业战略主要要解决企业的两个基本问题:,战略的概念,H. Mintzberg用5PS定义战略： 计划（Plan) ：企业发展应当谋事在先，行事在后； 计策（Ploy)：企业发展应当精心策划，讲究策略； 模式(Pattern)：战略必须形成特定的行动； 定位（Position)：适应外部环境，准确定位； 观念（Perspective)：过程中强调集体意识，要求企业成员形成 统一观念、一致行动。,孙子解释的战略： 道：企业的使命、愿景及理念道者，令民与上同意也。 天：企业外部环境及发展机遇天者，阴阳、寒暑、时制也。 地：企业内部环境及有利条件地者，远近、险易、广狭、死生也。 将：经营团队的领导
3、才能 将者，智、信、仁、勇、严也。 法：策略措施、政策制度、组织架构、资源配置、企业文化等。 法者，曲制、官道、主用也。,战略的概念,战略的要素,战略目的,战略要素,战略作用,把握机会,扬长避短,资源配置,明确方向,资源协同,总体获利潜力,竞争优势,获利最佳途径,增长向量,获利努力方向,业务范围,寻找获利领域,提炼理想,使命与愿景,集中力量,生存发展,增加价值,赢与赚,获利最佳技巧,战略要根据战略要素的关系与涵义，从本质上解决企业系统问题。,竞争优势： 1）成本领先 2）差异化 3）集中,业务范围： 1）细分市场 2）细分产品,企业可持续发展,获利的努力方向,获利范围,增长向量： 1）市场渗透
4、 2）市场开发 3）产品开发 4）多种经营,资源协同,使命与愿景,战略的要素,确定总体获利潜力,公司战略,事业部战略,部门/功能策略 (R&D、制造、市场、财务、人力资源等),操作策略,互相影响,互相影响,互相影响,公司层职责,事业部职责,部门主管职责,操作层职责,战略的框架多元化公司的战略金字塔,多元化公司,战略的框架单一业务公司的战略金字塔,单一业务公司,公司战略,部门/功能策略 (R&D、制造、市场、财务、 人力资源等),操作策略,互相影响,互相影响,执行经理职责,部门主管职责,操作层职责,战略管理的步骤,战略分析,战略选择,战略规划,战略实施 及控制,根据需要 修改,根据需要 改进/调
5、整,根据需要返回 步骤 1、2或3,根据需要 改进/调整,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,举例：IBM的战略管理实践,战略计划,年度计划,月度滚动预测,展望：3-5年 输出：战略目标及 战略计划 回顾：2次/年,展望：18个月 输出：年度计划及 年度预算 回顾：1次/月,展望：1个月 输出：确定风险与机会 回顾：1次/周,战略实施的现实,只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。 财富,华尔街对上市公司前途的一种评价方法： 战略好，执行好的公司？ 战略不好，执行好的公司？ 战略好，执行不好的公司？ 战略不好，执行不好的公司？,70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理
6、,小组讨论及案例分析,案例分析：绩效管理为何对战略及经营目标的实现推动不大？,小组讨论：为什么企业战略难以落实？,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,绩效管理的概念,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效管理的三个阶段,过去,当前,未来,第一阶段,第二阶段,第三阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,过程绩效管理,企业
7、绩效管理（BPM）,时间,强调通过考核来传递压力,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,绩效管理的第一阶段,过去,当前,未来,第一阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,时间,强调通过考核来传递压力,第二阶段,第三阶段,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,问题：绩效考核容易流于形式,【案例分析】 一次关于绩效考核的对话,下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理
8、：还是开吧，都安排好了。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。,原因分析,1、对绩效考核的目的没有充分沟通和达成共识 2、考核方案的针对性、可操作性不强 3、没有推行部门考核,部门主管的考核动机不强 ,绩效管理的第二阶段,过去,当前,未来,第一阶段,绩效管理对企业的影
9、响,绩效考核,时间,强调通过考核来传递压力,第二阶段,第三阶段,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,问题：过程绩效管理与业务运营脱节,企业的绩效管理与计划预算、业务运营相互脱节。这是一个系统性问题!,1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系 2、经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不全面、不具体、协调沟通不足、 3、各部门缺乏一致和整体的目标，缺乏协作机制 4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足、参与不够 5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中 6、数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性
10、和准确性 7、财务预算与业务计划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节 8、缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调 ,绩效管理的第三阶段,过去,当前,未来,第一阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,时间,强调通过考核来传递压力,第二阶段,第三阶段,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,BPM的定义,BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）作了如下定义： BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要； BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（E
11、nabler）； 核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。,BPM与人力资源层面绩效管理的区别,BPM,整合战略、运营与人员流程,战略流程 战略转化为经营目标 测评及监控战略的实施,运营流程 制定策略和经营计划及预算 预测及预算管理 业务/人事/财务结合的经营分析,人员流程 进行基于经营目标的业绩监控 人员业绩评估及奖惩管理,Hyperion企业绩效管理（BPM）,战略目标 平衡记分卡 仪表盘,约束因素 企业资源 成本 模拟场景,预算 产品需求 运营成本 销售预测 促销手段,计划执行 KPI (关键绩效指标) 基准,利润分析 差异分析 效率分析 其他分
12、析,报表合并 运营管理 法律法规 财务状况,Hyperion BPM解决方案,“拧成一股绳”,经营实施,经营计划,财务预算,绩效合同,绩效监测,财务核算,经营总结,绩效审核,财务分析,行动计划,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,“如果你不能衡量它，你就不能管理它”,“如果你能衡量它，你就能改进它”,KPI / Metrics是衡量的基础,为何需要KPI / Metrics？,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标,KPI
13、与经营管理,KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具,经营管理”仪表盘“,KPI是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系,KPI的作用,自下而上实现,自上而下分解,KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来,公司战略目标,责任中心目标,部门目标,公司KRA/KPI,责任中心KPI,部门KPI,员工目标,职位KPI,绩效管理,高效,没有形成合力,KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实,战略目标,财务指标是最直接、基本的企业管理指标,财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标：利
14、润、利润率 安全性指标：负债率 流动性指标：流动比率、速动比率 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA）增长率,投资报酬率=,净利润 股东权益,净利润 销售总额,销售总额 股东权益,对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数,销售总额 总资产,营业利润 销售额,税前利润 营业利润,净利润 税前利润,总资产 股东权益,=,（权益乘数）,财务指标的源头是投资报酬率,=,企业常用的财务指标,平衡记分卡提出的背景,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结
15、果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能,平衡记分卡 概述与定义,平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？,内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效,顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值,企业战 略/目标,BSC的四个方
