高绩效团队建设讲义课件

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1、高绩效团队建设,授课教师简介：黄维德 教授 博导 华东理工大学商学院： 人力资源研究中心主任 上海市劳动和保障学会副会长、人力资源专业委员会主任 上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员 上海市人才研究会理事、学术委员会委员 上海市妇女学会理事 中国女性人才研究会理事 Tel:64251326（O）64253210(O) Email: ,一、团队的概述,1. 团队及其作用,定义： 团队是由独立、互赖、合作的人 们为完成一个既定的目标而组成的 特殊群体。 团队的特点： 成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效之和。可以迅速地组合、重组、解散。 团队的规模： 成员控制在12人内较好。,团队

2、的作用,有效地完成工作任务 有助于组织降低成本、提高工作效率 保持较强的应变能力 促进员工参与决策，提高员 工的积极性 有助于建立积极向上的组织文化,激发团队精神,团队精神是一个难以确信的品质，通过以下几种方式可以激发团队精神： 让队员们了解他们为何会被选中担任被赋予的工作 树立一个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发 团队力量 鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法 向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动 花时间详细地回答来自团队的报告和信息,2.团队与群体的区别,群体 个体目标各自独立 认为自己只是一名雇员 被告之如何去做 成员之间的不了解不支持 彼此小心，沟通不畅 个人才能不愿奉献

3、 没有机会参与,团队 个体目标与团队目标一致 强烈组织归属感 个人天赋知识无保留奉献 相互信任，鼓励发表意见 在公开诚恳环境中沟通 团队支持个人发挥其技能 成员参与并影响团队决定,工作群体与工作团队的对比,3.团队的类型,（1）问题解决型：通常5-12人组成， 如质量圈(80年代),但在调动员工参 与决策方面有欠缺。,（2）自我管理型,通常由10-15人组成。员工自行控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排 工间休息。甚至挑选自己的成员、并让成员相互进行绩效评估。,（3）多功能型,由来自于同一等级、 不同工作领域的员工为完 成一项任务而组成，各领 域的员工（可以是组织内 或组织间)交流信息，激发

4、 新观点，解决问题。,团队类型矩阵,团队创造绩效的时间,短,大,小,长,团队对组织整体绩效的影响,二 . 高绩效的团队,高效率的团队,一群各具技能、极负责任、对团队充满激情、有上进心、有能力、有道德并彼此信任的人组合在一起。他们不断创新，解决团队问题。他们集体的能力远超个人的能力，他们集体创造的成果远大于成员个人创造的成果。,高绩效团队的五大要素,团队的共同愿景 建立团队的具体目标 领导与结构 责任、评估与奖酬 高度信任,1.团队的共同愿景,即成员具有渴望实现的、有意义的目的。这种目的是一种远见，比具体目标要广泛，它让成员愿意为它贡献力量，这种目的为团队起着指引方向的作用。,2.建立团队的具体

5、目标, 将共同愿景转化为现实 可行的绩效目标 目标应遵循SMART原则,团队目标： 为团队成员共同承诺完成的目标,能在5个层面上明确并成功执行的目标：人际关系层面、社会层面、管理层面、组织层面、个人层面。 为所有团队成员都承诺的目标：团队成员认同团队目标，他们的个人目标也与该团队目标一致。,领导,评定领导素质,3.领导与结构保证,团队领导的原则,优秀的团队领导： 使团队的目的、目标和方式密切相关， 并且有意义 培养团队成员的责任感和信心 促进团队中各种技能的组合，并提高技 术水平 搞好与外部人员的关系，其中包括为团 队的发展清除障碍 为团队中的其他成员创造机会 做实际工作,4.责任、评估与奖酬

6、,责任：个人与团队两方面责任 均十分明确 评估：个人绩效与团队绩效 （系统绩效、组织绩效） 奖酬：利润分享、团队激励等,团 队 规 章 制 度,团队规章的作用：明确团队成员的责 任、规范团队成员的行为、评价团队 成员的工作。 团队规章的建立：团队负责人、确立、 执行 团队规章缺乏：对团队成员缺乏控制力。,5.高度信任,（1）信任的维度 （2）如何培养信任感,信任的维度,忠实：正直、负责、可信赖 能力：具有相关知识与技能，足以担 当任务 一贯：可靠，可以预测行为。 同理心：能站在别人的立场考虑问题 开放：愿意与他人自由分享,如何培养信任感,既为自己又为他人而工作 用语言与行为支持团队 开诚布公

7、公平 表达你的感觉 一贯的价值观 保密 表现自己的才能,如何培养信任感？,（1)既为自己又为他人而工作,双赢 自己得利了，他人是否得利？只有他人得利时， 自己才能持久地得利。 利他 个体不期望他人报答的一种自愿的助人行为。 影响利他行为的因素有： 利他者的个性 利他者的身心状态 文化背景 他人的行为 被利他者的特点,如何培养信任感？,（2）用语言和行为支持团队 在别人面前决不说不利于本团队的话；用自己的语言和行为来维护本团队的利益、支持本团队的运作。,如何培养信任感？,（3）开诚布公 （4）公平 （5）沟通、包容 （6）承担责任 （7）积极、投入地工作，表现自己的才能 （8）保密,团队共识的五

8、个方面,明确： 必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过许多次讨论。 共识： 所有的团队成员都支持这一观点，否则的话，他们很可能发现各自工作目标彼此相反或者无法调和，而产生根本的冲突。 力所能及： 团队共识必须是团队确实能够实现的。确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。,未来潜力： 团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。人员在变，组织在变，工作的性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。 鼓动性价值观： 保证团队所共识的观点必须是为团队成员所相信，并且愿意努力工作去实现的。,高效团队还需要有 ,优秀的团队文化

9、具体有效的行动计划 明确又互补的团队角色 健全的团队规章制度,三. 团队的角色,1.团队及其成员的特性,团队成员互助互赖，有着明确的个人及团队目标。并通过 成员的共同努力来达到上述目标。 成员具有强烈的归属感和责任感。 团队成员为了达到目标而充分发挥自己的积极性与主动性。 团队成员之间有了充分的沟通和信任感。 团队支持成员的发展，成员将自己的发展溶入团队的事业 团队有积极的冲突，成员通过创新来解决团队的冲突。 成员参与团队决策，同时具有团队领导的意识。 团队及其成员重视他们共同的未来，重视市场重视客户。 团队为了能达到目标，可以迅速地组合、重组、解散。 团队是有效的学习型群体。,2.团队成员的

10、角色,团队成员能力及搭配 1）具有技术专长的成员 2）具有长于发现问题，并做出选 择和决策的成员 3）具有长于解决冲突，协调人际 关系的成员,团队的各个关键角色,团队的各个关键角色(续),团队合作与团队角色,团队合作的步骤 第一步骤：确定任务方向 第二步骤：设想方案 第三步骤：确定方法 第四步骤：实施完成计划 以此循环,团队管理轮盘,团队组建的原则,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种 团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一 种令人满意的平衡，这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内各种 相关力量，以及按照各种相关力量进行调整 的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些

11、团队角 色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团 队角色时，才能充分发挥其技术资源优势,团队建设的四种途径,人际关系途径： 关键：成员间较高程度的社会意识与个人意识。 角色界定途径： 关键：团队成员的角色与规范。 价值观途径： 关键：团队成员的整体立场与价值观。 以任务为导向的途径： 关键：强调团队任务以及每个成员在完成该任 务中所能作出的贡献的独特方式。,造就优秀的团队选手,方法：选拔、培训、奖励 学习沟通与解决冲突 学习面对差别并处理人际关系问题 学习把个人的目标升华为团队的利益 强烈的责任感 信任,衡量队员工作,团队的陷阱,团队领导放弃自己的权力； 团队的计划

12、不能实现； 团队成员之间缺乏信任；拒绝倾听、采纳他人意见 团队分工不清，人员责任不明 团队追求短期目标； 团队中经常有制造混乱的成员； 团队成员之间缺少沟通，缺少协同工作的习惯； 团队缺少关键知识技能，无法完成任务 团队成员墨守成规、不能创新 缺乏团队奖励,四. 团队的生命力,如何提高团队的绩效？ 如何增强团队的生命力？,选对团队成员识人的两个要素,个性 价值观,胜任特征,胜任特征是能将某一职位上表现优秀的 员工与表现一般的员工区分开来的个体 特征 胜任特征的五个层面： 知识 技能 自我概念 特质 动机,团队结构的同质性和异质性,同质：成员在能力、性格、年龄、知识方面接近。 异质：成员在能力、

13、性格、年龄、知识方面不接近。 同质可达高效率的条件： 工作较单纯 需要成员紧密配合的工作 连锁性、流水线式的工作 异质可达高效率的条件： 复杂的工作 当决策太快可能产生不利后果时 需要创造力的工作,提高团队情商水平,团队情商是团队的综合情绪控制能力。它包括： 该团队成员的个人情商平均水平； 该团队领导管理成员情商水平； 该团队成员间的协调水平。 团队情商的高低决定着该团队任务的完成情况。,2. 团队激励,激励目的：激励团队成员，提高团队效 率和凝聚力 激励基础：团队文化、团队绩效、团队 竞争与合作、团队创新 激励层次：团队绩效和个人绩效相结合,激 励 的 五 要 素,需要要素给什么？ 时机要素

14、何时给？ 绩效要素怎样给？ 可达要素能拿吗？ 强度要素给多少？,3. 团队成员的沟通与冲突处理,团队的优势在于资源、技能和观点的多样性、异质性，但它会导致冲突的产生，从而阻碍团队目标的实现。 团队应该有效沟通，并对团队冲突进行积极的处理。,冲突的双重影响,管理团队冲突的策略,个人之间冲突处理模型,工作冲突的避免,在日常的团队管理事务中，许多冲突都是可以避免的。要想避免团队的冲突，团队管理者应该做到以下几点： 1、承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问 题的看法往往存在差异； 2、对他人和自己都要诚实； 3、抽出足够的时间和精力与你常打交道的人多进行一些交 流，更好地了解他们的价值观及

15、信仰等； 4、不要以为你总是对的，别人一定是搞错了； 5、不要对不同意你的看法的人心存敌意； 6、学会倾听； 7、为成员发表看法和意见提供适当的渠道； 8、善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训,五. 团队如何解决问题？,系统性问题分析与解决的基本架构,现况分析 问题定义 问题发掘 问题确认,再发防止,要因解析,对策拟定 实施及,确定问题主题,目的： 通过团队讨论，确定本次要解决 或改善的问题,重点事项：,问题越具体越能突显效果。 问题必须有“ 数据”、“ 效果”、 “ 事实”分析做基石，用数据、事实 来陈述问题的重要性,一般团队解决问题不外乎：,顾客满意（CS） 品质 （Q） 成本 （C）

16、交货期 （D） 工作效率（P） 士气 （M） 工作环境（E） 安全 （S),界定问题的范围,潜在的问题？明显可见的问题？ 急迫的或长期的问题？突破或慢性？ 部门内的问题？或跨部门的问题？ 渐进的改善或突破式的跟进？,问题有哪些类型？,依照问题发生的时间和紧急程度，可以大约区分为现状导向型问题和未来导向型问题两大类： 现状导向型问题 未来导向型问题,现状导向型问题,1.危机型问题： 如油井失火、省长离职等 2.感觉型问题： 如不良品多、故障率多等 3.判断、摸索型问题： 人事成本过高、流程过于繁复等,未来导向型问题:,1.目标型问题： 如总经理宣布今年降低成本20 2.创意型问题： 如广告CF的创意、电脑造型的设计 3.新知识、新工具、新系统之创新型问题：