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1、中山大学总裁班38期战略人力资源管理学习心得自在学习，快乐工作论语中说：“学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？”3月2829日总裁38班迎来了羊年第一次课高健老师的战略人力资源管理。崭新的季节重返校园，见到老同学新朋友，一起和授课老师学习，美哉乐哉。3位同学听课心得如下：【鲍志雄同学】中大38班2015年第一课战略人力资源管理，高健老师用了一个故事（如何给猎狗分骨头）切入了今天的主题，首先所有管理的目标是企业经营的可持续和最大化，围绕这个目标回顾了从二十世纪四十年代开始，企业经营聚焦点是在不断变化的效率、质量、弹性、创新，伴随着经营导向的变化，企业人力资源管理理论也从目标管理（彼得.
2、德鲁克）、全面质量管理（戴明）、KPI、胜任力模型到平衡记分卡不断发生变化，然后围绕一个公司的初创期、成长期、成熟期到衰退期的不同发展阶段，人力资源关注的重点，加人很重要，合适的时间点更关键。其次阐述了人力资源的一个重要模块-组织与职责规划，通过使用部门岗位职责表工具，围绕计划P、执行E、协助S、监督M和决策A可以很好的分析不同部门的职责权限，通过多个部门的拼接可以清楚发现重叠与盲点，找到管理漏洞进而改进。最后讲了另外一个模块-招聘和培养，通过面试4S，确定人才核心标准，改被动渠道为主动渠道将大大提高人才效率。高健老师的讲课大量引用故事案例，平实易懂，风趣幽默又常有醍醐灌顶之见解，让我打破过去
3、一个好的演讲不要超过45分钟的认识。 第二天的课程从一个“销售主管的招聘”实战演练开始，提问三要素-能做、相容、想做，各个团队大显神通，无厘头，刁钻，坑爹吐，创意十足鼓掌，应聘者自己掂量掂量能搞定几个擦汗擦汗，招纳人才除了有竞争力的薪酬，信任尊重外，还要有公司独特的价值主张（比如GE：CEO的摇篮）；然后介绍了薪酬的四大构成本薪、奖金、福利和津贴各自的作用，关键人才的本薪要有吸引力，奖金多用正激励，津贴是苦劳，妙用福利可以很好搞定丈母娘阴险，并且对于不同的职务阶层比例要变化；进而详细介绍工资的规划，到底工资怎么定？小于30人的企业直接采用比较定薪法，大多数企业应采用职位评价，用15把尺子来衡量
4、职位价值，知识技能、工作关系、管辖人数、沟通程度.在这里讲了三个生动有趣的故事，女记者，公老头，杂技演员，在这里顺带讲了授权的三个迷失，管理的幅度（59人），在这么多因素中，对于不同职位要重点关注CST（关键成功因素），除了企业内部的职位评价外还有外部情况，包括行业横向薪资调查以及企业本身的经营情况（没钱就别加），另外还有重点的个人绩效和年资，除了我们看的见的外在薪酬外，在当前还要重视“内在薪酬”比如技术多样性、自主权等等，这一切要配合好绩效管理才能不断提升组织绩效。接下来进入绩效管理即“把事做对”，绩效管理要通过绩效计划、反馈辅导、评估、激励形成闭环不断改进（其实就是PDCA），绩效管理中计
5、划最关键，绩效计划是从公司的经营战略开始到部门，个人逐级展开，计划的设定要遵从SMART原则，绩效管理当前最先进的是平衡计分卡，会玩Golf 的人往往能用好平衡计分卡，但是要量体裁衣，没有三年的KPI，五年的预算管理基础还是别上，管理是九阴真经，没有速成的九阴白骨爪。时间有限，进入绩效衡量指标之财务指标，通过一个过去三年业绩持续增长35%，利润持续增涨20%的公司分析发现，这样的公司未必是好公司，公司的资产投入产出比比利润更能反映公司好坏；除了绩效指标这一定量评价方法之外，最后还通过介绍三只猫的故事说明了胜任力评价这一员工定性的评价方法。还有一个燕子引发的四个问题提出一个严肃的问题（老师用心良
6、苦，当幼稚园了，全讲动物故事），“想清楚自己的价值观坚守与否？”告诉我们“有爱就有一切”爱心，最后一课，爱与沟通的心法！“三个不锈钢架，一朵玫瑰，冒泡的可乐，滴血的心，面具，名片，耳机，音响，千斤顶”，My God!天书啊，谁用谁知道。最后以一句管理箴言结束“硬件设备的革新不如工作方法与程序的革新，而工作方法与程序的革新远不如观念与智慧的革新（革心）。”，送给自己及所有管理者！【经典语录】1. 人力资源是第一资源；单纯的物质激励是单一和短视的；SWOT的顺序应该改为OTSW即从外而内；管理的目的是经营与效益；将制造业打造为服务业，将服务业打造为制造业；组织功能要有重叠，重叠才能促进合作。人力资
7、源的表单要做选择题；所有部门都要做人力资源管理；有德有才是最佳人才，企业中千万不要把“德”无限放大；中高层的价值观人才的核心；沟通能力是点死穴，倾听，观察，点死穴；太阳不下山，星星不升起来；做错了怎么办？-再错一次；有爱就有一切！【王静同学】上课反思：1、当边际生产力递减，我们的组织是否具备适应性、改造性、创新性；2、管理是通过生产关系要素的分配提升生产力，目标：能力与意愿，效率与效果均为正象限；3、管理与考核是多维度的，根据企业发展阶段以及行业特质设计各考核要点，然而过于刚性的kpi并不适合组织，有时令企业发展的确实有一些模糊的东西，或许就是东方智慧；动态的且留一些灰色地带的考核机制，或许可
8、进可退；4、从管理学发展历程来说，各种欧美文献巨著汗牛充栋（考虑宗教思想在管理思想中的作用），作为中国企业有自己的东方哲思，并且充分考虑历史巨变演绎而来的独特人文文化，不刻舟求剑.推荐涩泽荣一之“论语+算盘”，思想与行动的高契合度；稻盛和夫之“阿米巴”敬天爱人、责权利一体、目标清晰.共性：尊重人性，因势利导.终极排序：安全感、自我成就、个人对普世价值的认知度、价值观的认同度、愿景.管理中勿遑论人性善恶，创业初期个人魅力、及成长期愿景及体制的匹配性决定一切，如：人不患贫，但是患不公，幸福度源于比较.5、关于管理矩阵，兵无常势，水无常态，如何结合实际情况，将考核工具精妙应用，实现效益最大化，这是个
9、永无止境的话题，因为生产力与生产关系的作用与反作用力永远存在，不刻舟求剑，积极寻找事物发展规律，持续改善；6、境界：人生与事业如棋局，步步为营，却又祸福相依，时势、天道、人和、地利、概率.变才是不变，人算又不如天算，聪明又被聪明误.各种纠结.只能是自我情绪管理，理解为天降大任之前必须各种虐，各种虐.作为一个普通的创业者唯有心怀敬畏与感恩，按可行性目标一步步推进，或可成就美好愿景.“修合无人见，存心有天知”与各位朋友共勉。7、管理是严肃的爱，培训是最好的福利，没有什么不配得到，也没有什么必须得到，勿自我设限，海阔天空。【蒋易达同学】1、企业的人力资源管理工作围绕的是经营目标与企业愿景，系统设计，
10、分步实施。现在做什么不重要，用什么管理工具也不重要，关键是否与企业未来的发展战略方向是否一致。很多企业几年、几十年做下来，人员的能力，素质跟上不，企业一团和气，人浮于世的现象一方面归结与企业人力资源总监不是老板，第二是企业没有明确用人的标准，甚至没有企业愿景，价值观。2、企业的老板是企业的人力资源总监，各部门经理是各个部门的人力资源主管，21世纪企业的竞争不是人才的竞争，而是人才培养机制的竞争。3、企业创立之初就要思考人力资源管理的模式，而不能只重盈利。当企业有越来越多的人从管理走向经营时，企业的管理就会越来越健康。4、企业人力资源严重制约着企业发展时，经营者要从重和轻效转变轻和重效。打破现有
11、的人力资源管理。必要时导入新鲜的血液激活管理团队。5、当管理团队跟不上企业发展时，采取三步走，沟通，帮助下属找到自身的问题，讲清楚当下的环境与形式；包容：给到下属一定时间的转变调整期，过程中辅导，帮助下属成长；淘汰：实行能者上，平者让，庸者下。6、选择人才的标准：基层侧技能，中层看品德，高层看价值观，不能所有的都看价值观，原因是太难寻找，且需要磨合。7、初步了解动态职务说明书和岗位胜任能力，在企业能够有效的针对职能与员工素质进测评梳理，能够找到企业管理灰色地带，人员能力的差距，从某一个方面来说是对”彼得理论“的弥补。与自身工作的结合度较高，转换性大。8、动态职能诊断落地操作性强，但对于一般企业
12、来讲，特别是对于企业管理各个模块不熟悉的人，诊断的细分项目设计是一个困难点。9、企业是一个分工合作的组织，人力资源的基础是让每一个人能够清楚知道自己应该做什么，对会负责责任。与经营无关的人力资源管理只能成为一个社会型组织，企业存在的价值就是盈利第一。人力资源管理能否做到与企业经营紧密结合在一起，更加取决于企业家本身，而非人力资源部经理。不要过于的强调人力资源部经理的作用，更加不能拜托给人力经理。价值观是企业家定的，他才能够决定企业的用人准则，而非人力资源经理。10、不同的管理阶段对人的要求不同，企业家要学会变通，管理者要能够适应变化。变化就等于走向创新，创新不一定是产品的创新，也包括管理、服务
13、、理念。最关键的是企业家们要找准自己的所处阶段，不要被当下五花八门的管理工具所蒙蔽。工具再好也要适用。适用才是硬道理（跑车再好，不能当货车用）。延伸出管理不能一劳永逸，不要寄希望于找到一个最先进的管理方法就能保证企业在未来的几年都保持领先。11、战略人力资源管理理解为战略+人力资源。市场要求企业怎么做，企业就要求人怎么配合。经营管理中始终要将功劳摆在第一位，感情第二位。延伸企业不是慈善机构，不要把对人的仁慈与宽容凌驾在经营之上。这是对股东的不负责，对员工的不负责。因为管理不仅仅是创造业绩，更是在训练人。企业员工今天的不负责任，推诿，都是过往企业训练的结果。12、平衡计分卡（BSC）的功能再好也
14、只是一个工具。不要希望有了BSC就可以解决问题，BSC实施的难度很大，工作量也很大，有专业度的要求。而且不能有效的考核到个人，这是因为公司的目标分解很难到个人。如果一定要上，首先要注重团队合作，防止企业管理机制的失调。13、老师在最后高潮部分运用杜邦分析法进行了财务数据的展示，由于时间的关系讲的不全面。企业经营分析除了杜邦分析法，至少还要有两个工具（SWOT与波特五力分析）。14、杜邦分析法主要是进行数据分析，细化分析应访包括三个维度（整体企业盈利情况、产品盈利情况、客户盈利情况）。整体企业盈利情况（企业在赚钱吗?企业一直在赚钱(亏钱)吗?企业利润占整体销售的百分比是多少? 人均利润率是多少?企业利润占总投入资产的百分比如何?企业与其他企业相比如何?）产品盈利情况（产品盈利吗?该产品与其它产品系列相比如何?与竞争对手相比如何?）客户盈利情况（企业在给该客户提供服务是盈利吗?该客户对于企业来说的终身价值如何?相对应的利润如何?还有哪些客户是企业有价值的目标?得到这些客户的成本如何?）
