2009年(上半年)信息系统管理师下午试题分析与解答——完成.doc

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1、信息系统项目管理师2009年(上半年)下午试题分析与解答 成绩 25分信息系统项目管理 2009-10-15 21:12:32 阅读874 评论0 字号：大中小订阅 试题一（25分） 阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。 该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自

2、公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。 总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。 在需求分析时，他们制作的

3、需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。 在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下： ? 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。 ? 进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 ? 问题1（8 分） 你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 问题2（7分） 项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？

4、问题3（10分） 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 分析：这道题目明确说明了是考虑启动，计划制订和执行过程中的问题。那么这个项目是怎么启动、计划和执行的呢？启动的依据是公司与某市签的电子政务三期工程合同。然后公司组建了项目团队，项目团队结构见下图： 责任分配矩阵 人员角色职责涂总管理层主管小刘项目经理具体负责项目的管理老方总工程师负责项目的技术工作小吕质量保证负责项目的质量保证软件研发组开发工程师负责项目的办公自动化软件平台的开发网络工程组网络工程师负责机房、综合布线和网络集成计划过程 执行过程文中只有两句话：在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要

5、求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。 问题1问你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？上面所述问题指的是甲方领导很不满意。 具体对什么不满意呢，题中列了两点：1系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。2进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。问题1是开发方和用户对需求没有一致的理解，属于需求管理导致的问题，问题2进度与计划不一致(本项目目前延迟25%)时我们一般要考虑是项目绩效的原因，还是项目规划本身存在问题，还是存在特别事件，而在本项目中从题目中看没有给出特别事件，也没有对项目绩效有说明，因此主要从计划

6、中寻找原因。从整个项目计划制订过程看每一步都存在质量问题。 问题2和问题3 是一般性的问题，和案例本身情况关联不大。问题2考制定WBS过程和范围监控及整体监控过程（不存在WBS监理或WBS监控的说法）。答案参见教程第6章项目范围管理中的6.3创建工作分解结构(p113)和6.5范围控制（p125） 问题3考的是进度监控和整体监控，答案参见教程第7章项目时间管理中的7.7进度控制(p149)。 答案： 问题1（8 分） 你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 答：（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。 （2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。 （3）管

7、理层没有在关键地方做好把关和指导。 （4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。 (5) 进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。 （6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。 问题2（7分） 项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？ 答：WBS制定过程： 1. 识别项目交付物和相关项目工作。 2. 对WBS的结构进行组织。 3. 对WBS进行分解。 4. 对WBS中各级工作单元分配标识符或

8、编号。 5. 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。 一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。 范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。 范围监控过程： 1. 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。 2. 确定范围变更已经发生。 3. 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程。 4. 执行批准的变更。 5. 确认执行的变更。 问题3（10分） 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 答：（1）制定项

9、目进展报告，检查当前的完成情况。 （2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。 （3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。 （4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。 （5）使用项目管理软件减轻管理工作量。 (6) 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。 (7)制定进度变更控制系统，管理进度变更。 (8)将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。 (9)收集相关经验教训，更新组织过程资产。 试题二（25分） 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 A 公司组织结构属于弱矩

10、阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。 M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。 问题1

11、（6分） 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。 问题2（9分） 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。 问题3（10分） 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。 分析：此题主要是考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，是个比较综合的问题。相关背景知识分述如下，各种组织结构有如下特点： 职能型组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到大很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理 项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职

12、项目管理行政人员半职半职半职全职全职此案例中为弱矩阵，项目经理的权限和资源控制都弱于职能经理，资源的决定权在职能经理手上。因此职能经理对于项目人员的决定对于项目影响很大，职能经理也就成了重要的项目干系人，需要给予重点关注和管理。 项目经理的权力类型 权力（Power）是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。注意：在英文中，Power与Authority（职位权力）是有区别的，前者的范围比后者广，后者只是前者的来源之一。在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成工作任务，所以他必须知道应该如何取得其他人的合作。权力一般分为： 正式权力（Formal Po

13、wer）。也叫合法权力（Legitimate Power），这是直接来自项目经理的职位的权力。项目经理的正式权力往往是不足的。 专家权力（Expert Power）。作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。 参照性权力（Referent Power）。项目经理个人的性格魅力（可以作为其他人的榜样）。 奖励权力（Reward Power）。给予奖励的权力。 惩罚权力（Penalty Power）或强制权力（Coercive Power）。如果别人（下属）不按要求做事，就要受到惩罚。 上述各种权力的对比如下表 权力来源好坏顺序对谁有效专家权

14、力项目经理个人最好任何人奖励权力项目经理职位较好下属正式权力项目经理职位一般下属参照性权力项目经理个人一般任何人惩罚/强制权力项目经理职位最坏下属冲突解决策略 传统的观点认为，冲突总是不好的，应该尽量避免。现代的观点认为：冲突是不可避免的，而且适当的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。合理地冲突，有利于加强团队建设、提高项目实施水平。在项目工作中，冲突可以由各种原因引起：包括： 项目有许多的关系人，他们对项目的要求和利益多多少少会有区别。 项目的时间、成本等限制条件造成的项目资源不足。 项目经理的权力不足。 项目经理需要从职能经理那里获得所需的资源。 可以通过几中办法来避免不良冲突： 充分的

15、沟通：许多冲突是由于沟通不充分引起的。 为项目分配合理的时间、预算，提出合理的质量、范围要求。 工作的权责清楚不相互交叉，可以减少汪必要的冲突。 使工作任务充满趣味性：如果一个人在从事工作时有乐趣，就不会去计较做多做少，就可以避免与其他人的不必要的冲突。 解决冲突是项目经现面监的一个重大问题，他必须以积极主动的态度去发现和解决冲突，尽量在冲突对项目产生不利影响之前就把它们解决掉。 解决冲突有以下六种常用的方法： 面对问题（Confrontation）或解决问题（Problem Solving）或合作(Collaborating)。冲突当事人真正地面对问题(把问题摆到桌面来)、以合作的方式来解决问题，以寻求对各方都有利的解决方案。这是解决冲突最好的办法，可以理解为双赢的方法。 妥协(Co