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1、大东吴宇澄实业有限公司服装厂员工绩效考核办法1 / 13服装厂员工绩效考核办法第一章：总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。第二章：适用范围第二条本办法适用于公司全体员工。第三章：考核原则第三条 坚持公平、公正、公开的 “三公 ”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条 坚持全方位考核的原则。 采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法， 使所有层次员工均有
2、机会参与公司管理和行使民主监督权力。第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。第四章：考核目的第七条考核目的：1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据；2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据；3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；4、鞭策后进、激励先进；2 / 135、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。第五章：考核领导机构第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属
3、人力资源部管理。第九条公司各项目同时成立 (设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。第六章：考核分类第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务 （技术）管理职能的员工 （含：政工、测量、试验）。第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）怎么建立员工绩效考核档案？1、由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等2、由总经理办公室审议3、通过后
4、由人力资源部下达考核通知3 / 134、各职能部门根据通知精神，填写考核表，进行内部审核5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录员工绩效考核中的评语如何写员工绩效考核办法:员工绩效考核是公司人力资源 管理的重要一环 .它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的 激励手段，为保证员工绩效考核有效地进行， 特制定本办法：第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口 管理，各部门和直属单位具体实施。第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事
5、先公开， 考核由直属主管主持， 以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与 激励性。第三条年度考核分年中考核，年终考核二种。年中考核主要用4 / 13于改进上半年工作绩效， 发放季度或上半年奖金。 年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。第四条绩效考核的工作原则：4.1 考核结果与员工本人见面。4.2 主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。4.3 考核结果员工应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效第五条考核因素为 _类：各项考核因素及定义（略）各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核
6、时，均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。设计考核标准时， 一般可在定义的 “好 ”或 “不好 ”的基础上加以细分 ,形成 “优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行 :6.1 各类考核因素均分为 A、五等级6.2 权重6.3 考核在逐项考核计分后由主管写出评语 ,评语应包括员工的主要工作成效 ,总体评价和对员工改进工作绩效的计划。第七条 强制分配强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位，按下列分值强制分配5 / 13第九条考核程序考核依下列程序进行:9.1 员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。9.2 直接主管以下属
7、的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。9.3 事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。9.4 由直接主管与员工面谈,并提出改进意见 .如员工本人不同意主管考核意见 ,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核 .职工应理解和服从考核结果。9.5 半年考核时 ,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时 ,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。9.6 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。第十条考核后的影响10.1
8、 半年考核结果交部门保存,并汇总评分上报人力资源部.10.2 员工的年终考核交部门,由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求6 / 13公司要进行季度的绩效考核发现通过KPI 指标体系能够很好的考核绩效，讲讲怎样建立KPI指标体系呢？KPI( 关键业绩指标 )是 Key Performance Indicators的英文简写，是管理中 “计划 执行 评价 ”中“评价 ”不可分割的一部分，反映个体（组织）关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标
9、或行为标准；是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所致的绩效指标。KPI 指标体系建立是对绩效考核帮助很大，但也要结合企业实际。不过， KPI 指标体系的建立一般都包括以下步骤：（ 1）明确企业战略；（ 2）建立企业策略性目标；（ 3）分解为部门目标；（ 4）形成员工 KPI；（ 5）形成部门和员工 CPI （周边绩效指标）；（ 6）筛选与定义指标；（ 7）分配指标权重；（ 8）界定指标标准。公司要全面推行绩效管理，请问一般常用建立 KPI 体系的方法有哪些？目前，关键业绩指标（Key PerformanceIndicators ）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，
10、 这篇文章正是基于这种情况下做的7 / 13方法论研究，对关键业绩指标（ KPI ）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立 KPI 体系方面具有可操作性。关键业绩指标（Key Performance Indicators ）是一种可量化的、被事先认可的、 用来反映组织目标实现程度的重要指标体系， 是绩效管理的有效手段， 也是推动公司价值创造的驱动因素， 其功能主要表现在以下几个方面：x 随着对公司战略目标的分解， 使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；x 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；x 区分定性、定量两大
11、指标，有力推动公司战略的执行；x 对关键、重点经营行为的反应， 使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；x 由高层领导决定并被考核者认同， 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。现在很多企业都已逐步认识到KPI 体系的优点，开始意识到好的KPI 是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI 体系，往往无从下手， 缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上， 参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI 体系进行了系统的梳理， 总结了一套完整且操作性强的KPI 体系8 / 13的建立方法，
12、这一方法适用于组织机构复杂、 管理体系比较完善的大型企业。一、 KPI 目标确定确定 KPI 体系的目标至关重要， 但往往被人们所忽视。 准确定位 KPI 体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标 ,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。 公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、 保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的 价值场 。如图 1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定， 常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、 国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。图 1：公司 “价值场 ”形成
