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1、,2016-2018年,人力资源战略与规划,01 集团公司战略解读,近期战略,第一节 集团公司战略,第二节 集团战略对人力资源要求,战略解读,战略重点,对人力资源管理要求,人力资源战略,A.三大战略 一、精英人才战略： 以,第三节 集团人力资源战略解读： 实施三大战略、打造三种能力，展开双百计划,02 人资现状盘点与分析,03 人资战略规划,组织基因查找统计图,组织基因：责任、忠诚、正直、果断、尊重、快乐、成就、承诺；不好的基因：务实、远见、合作、细节、内刚等。整体分析：中国式管理企业，需抓住管理干部，以标准化、信息化展开人力工作。,第二章 人资现状 盘点分析,1、人力资源现状瓶颈分析,第二节
2、 内部分析,一、人力资源核心问题： 1、人力资源部门战斗力正在形成中、功能不健全，专业人才缺乏； 2、人力资源现状是：各级管理者理念缺失、工作效率不高、价值产出低，所有的问题都找到人力资源。 二、管理干部：出现断层，大部分职业化素养急待提高； 1、目标不授受、完不成，缺乏知识与技能； 2、腐化、小团体现象严重，胜任力不高； 3、缺乏人才培养机制，无后备培养对象，缺乏人才储备培养政策与激励措施。 4、目标管理不清晰、绩效管理无理念，缺乏体系、无全面预算管理、考核指标不科学，个人考核指标与公司目标没有有效结合； 5、人员劳效低：工作效率低下，有些不知道该干什么、该怎么干；6、职能管理部门缺乏计划性
3、，临时会议多、时间长，生产员工工作时间与效率不成正比，现人工效率是用工作11-12个小时换来的结果。 三、员工缺乏： 1、安全感：工伤事故率高、保险不健全、后勤管理不力（宿舍、车间员工经常丢东西）； 2、归属感：员工不稳定流失率高、员工满意度低、员工不受人尊重（生产员工处于被压迫下工作，大学生进车间干最脏、最累工作）； 3、幸福感：生活环境差，工作时间长、强度大，工作单调。,2、人力资源队伍分析,第二节 内部分析,第二章 人资现状 盘点分析,目标管理系统,战略管理模式,架构变化过频,企业发展阶段,部门分工,文件管理,一线人员配置,会议驱动与管理,干部人员配置,人才梯队建设,技能提升管理,时间管
4、理,学习习惯和氛围,员工作业技能,人力资源地图,招聘系统,培训系统,人力资源E系统,绩效系统,人才通道晋升系统,入离职管理系统,3、人资制度分析,第二节 内部分析,制度完备,4,人才甄选和招聘,10,员工能力模型,13,组织发展,17,人力资源专业能力提升,2项,7,福利安排,1项,制度部分建立,执行部分到位,执行到位,完全未执行,制度完全缺乏,5,1,人力资源管理愿景和使命,11,领导力发展与继任管理,7项,14,转变管理,15,知识管理,3,6,人力资源规划,薪酬管理,8,培训与发展,6项,9,职业生涯管理,12,绩效管理,16,人力资源管理信息化,2,职位管理,10,11,13,15,1
5、4,1,9,3,16,2,8,4,12,6,7,第三节 人员需求总量分析,人力供给分析方法： 历史数据法 函数分析法 模型分析法 行业比对法 回归模型法 统计分析,第三节 关键人才需求,03 人资战略规划,01 集团公司战略解读,02 人资现状盘点与分析,第一节 人力资源总体规划,愿景,使命,模型,策略,规划,战略,模型,第一节 人力资源总体规划,1、人力资源战略、策略与规划,公司 战略,人力资源 规划,人力资源 战略,第一节 人力资源总体规划,使命：为战略保驾护航 愿景： 目标：保证完成任务 口号：感恩、责任、担当,2、人资团队文化,第一节 人力资源总体规划,3、人力资源模型,模型化 为了快
6、速筛选、储备、提拔、任用人才，必须把人才要求模型化。,标准化 标准的人力资源过程为快速反应的人力资源体系打下良好的基础。,信息化 所有人力资源工作都以信息化呈现支持战略的实现为最终目的。,第二节 2016年人力资源重点工作,一、企业文化建设 建立投诉反馈机制，相机的革命、宣传公布、暴光平台、典型人物、树立标杆，传僠正能量，发挥宣传部功能。 二、组织管理落实 1、成立专项营销项目，包括营销大将军进行辅导、快速组建营销团队、对营销团队进行专项训练； 2、构建组织部功能，对干部进行年度、半年度的约谈与考评； 3、建立内部宣讲团，按组织管理方案落实执行； 4、按公司下发组织架构、职能，确定各单位人员定
7、岗、定编、岗位说明书。 三、人力资源团队及体系建设，实施“集团”计划 1、快速组建专业高效人力资源团队，能打杖、打硬杖； 2、体系建设：实战、实效、实用； 3、人力资源信息系统升级。,第三节 人力资源KPA(关键结果领域)与KPI指标,需明确目标,需描述并明确目标,第四节 2016-2018年总体规划及关键执行计划,D,C,B,D1高层领导力 D2中层胜任力 D3基层执行力 全员职业化素质提升,C1人资信息系统 C2信息系统升级,A,A1企业文化 A2制度体系文件：27个制度,B1绩效：(OKR+梧桐树) 绩效地图、凤战略 B2培训训练 B3招聘-内引外培 B4薪酬福利 B5员工关系 B6人才
8、发展,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,A 计划： 企业文化+管理制度,裁 下 梧 桐 树， 引 来 金 凤 凰,B1 计划之绩效计划,续： “达”计划主要包括OKR+梧桐树+绩效地图+战略,以绩效管理为主轴承，采用基本目标与挑战目标相结合的OKR绩效考核方式。将绩效沟通，激励、培养及职业发展相结合，“四位一体”。实现绩效差值管理。建立绩效管理指标库、阶段性关键指标考核项、组织与岗位绩效分解、考核方案落实。,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,每月举行新员工和干部令集中培训各一次。,创新培训模式，将基层员工操作技能培训地点安排到现场每厂每月每工段至少一次。,利用部门例会时间，每周
9、至少一次。,集团培训体系： 以训练为主，建立公共课程体系（20个）、专业课程开发（5个线路）、讲师团队（50个）、培训考核评估与总结，举办营销人才培训班、养殖人才培训班、生产班组长培训班、大学生培训班、中高管人员外培50人次；,B2 计划之培训计划”3个1“,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,中高层管理者、创新型研发人员采用外引策略，利用行业平台吸引人才，鼓励限比例空降方式； 普工：实施招聘外包，方式：“修渠建道”、“多措并举”； 建外部人才库,外引,内培,针对公司基层管理干部及以上人员全部采用内培策略。全部实行竞聘上岗，对能力强的人可安排身兼数职。（1个人能干8个人的活的人）。 建内
10、部人才库,集团招聘体系： 专业技术人才及管理人员面试评价标准，年度招聘目标达成，建立基层员工招聘网点、规范用工手续，建设校企合作5个点，招聘大学生300人；,B3 计划之招聘计划,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,B4 计划之薪酬福利,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,合法合规：,抓核心员工管理、树品牌形象（如：险一金）；,员工关怀：,分片区成立工会、建永达基金形成互帮互助的群体。开展人文关怀、慰问离退休职工及家属、扶持特困职工，提升员工满意度、安全感、幸福感。,员工关怀,合规,合法,B5 计划之员工关系,改变工作作风、改善员工生活环境；,第二节 2016年总体规划及关键执行计
11、划,B6 计划之人才发展,企业发展 战略,针对管理干部年龄偏大、学历低、思维僵化，对管理干部优化20%。班组长岗位优化%，建立后备人才培养计划，实施干部轮岗人次，选拔中层以上后备干部名。,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,C 计划之人资信息系统,信息化,实现人资系统网络平台建设； 实现员工入职身份自动识别验证； 实现系统档案时时更新； 实现系统报表自动生成； 实现90%员工系统考勤； 实现工资系统时时造发。,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,D 计划之四级干部培养,企业 文化,管理 制度,职业 化,领导 能力,团队 管理,部署 培养,中高 层,其它更多 -,经理人,经职业理人,
12、事业经理人,高层,中 层,班 组,劳动关系规划,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,诉讼费用及可能的赔偿,总体计划,储备计划,退休解聘计划,补充计划,晋升计划,培训计划,人力资源管理的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产,职业发展计划,绩效与薪酬福利计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,薪酬福利的变动额,规划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,第三节 2017年总体规划及关键执行计划,2、2017年：,职业化训练,职业化训练,人资管理体系升级,任职资格,能力模型,干部队伍,第四节 2018年总体规划及关键执行计划,3、2018年：,人力价值体系升级,人力资源各模块专业化管理,实现人力价值体系构建，倡导重点：打造人均劳效,为战略保驾护航,
