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1、,2016-2018年,人力资源战略与规划,01 集团公司战略解读,近期战略,第一节 集团公司战略,第二节 集团战略对人力资源要求,战略解读,战略重点,对人力资源管理要求,人力资源战略,A.三大战略 一、精英人才战略: 以,第三节 集团人力资源战略解读: 实施三大战略、打造三种能力,展开双百计划,02 人资现状盘点与分析,03 人资战略规划,组织基因查找统计图,组织基因:责任、忠诚、正直、果断、尊重、快乐、成就、承诺;不好的基因:务实、远见、合作、细节、内刚等。整体分析:中国式管理企业,需抓住管理干部,以标准化、信息化展开人力工作。,第二章 人资现状 盘点分析,1、人力资源现状瓶颈分析,第二节
2、 内部分析,一、人力资源核心问题: 1、人力资源部门战斗力正在形成中、功能不健全,专业人才缺乏; 2、人力资源现状是:各级管理者理念缺失、工作效率不高、价值产出低,所有的问题都找到人力资源。 二、管理干部:出现断层,大部分职业化素养急待提高; 1、目标不授受、完不成,缺乏知识与技能; 2、腐化、小团体现象严重,胜任力不高; 3、缺乏人才培养机制,无后备培养对象,缺乏人才储备培养政策与激励措施。 4、目标管理不清晰、绩效管理无理念,缺乏体系、无全面预算管理、考核指标不科学,个人考核指标与公司目标没有有效结合; 5、人员劳效低:工作效率低下,有些不知道该干什么、该怎么干;6、职能管理部门缺乏计划性
3、,临时会议多、时间长,生产员工工作时间与效率不成正比,现人工效率是用工作11-12个小时换来的结果。 三、员工缺乏: 1、安全感:工伤事故率高、保险不健全、后勤管理不力(宿舍、车间员工经常丢东西); 2、归属感:员工不稳定流失率高、员工满意度低、员工不受人尊重(生产员工处于被压迫下工作,大学生进车间干最脏、最累工作); 3、幸福感:生活环境差,工作时间长、强度大,工作单调。,2、人力资源队伍分析,第二节 内部分析,第二章 人资现状 盘点分析,目标管理系统,战略管理模式,架构变化过频,企业发展阶段,部门分工,文件管理,一线人员配置,会议驱动与管理,干部人员配置,人才梯队建设,技能提升管理,时间管
4、理,学习习惯和氛围,员工作业技能,人力资源地图,招聘系统,培训系统,人力资源E系统,绩效系统,人才通道晋升系统,入离职管理系统,3、人资制度分析,第二节 内部分析,制度完备,4,人才甄选和招聘,10,员工能力模型,13,组织发展,17,人力资源专业能力提升,2项,7,福利安排,1项,制度部分建立,执行部分到位,执行到位,完全未执行,制度完全缺乏,5,1,人力资源管理愿景和使命,11,领导力发展与继任管理,7项,14,转变管理,15,知识管理,3,6,人力资源规划,薪酬管理,8,培训与发展,6项,9,职业生涯管理,12,绩效管理,16,人力资源管理信息化,2,职位管理,10,11,13,15,1
5、4,1,9,3,16,2,8,4,12,6,7,第三节 人员需求总量分析,人力供给分析方法: 历史数据法 函数分析法 模型分析法 行业比对法 回归模型法 统计分析,第三节 关键人才需求,03 人资战略规划,01 集团公司战略解读,02 人资现状盘点与分析,第一节 人力资源总体规划,愿景,使命,模型,策略,规划,战略,模型,第一节 人力资源总体规划,1、人力资源战略、策略与规划,公司 战略,人力资源 规划,人力资源 战略,第一节 人力资源总体规划,使命:为战略保驾护航 愿景: 目标:保证完成任务 口号:感恩、责任、担当,2、人资团队文化,第一节 人力资源总体规划,3、人力资源模型,模型化 为了快
6、速筛选、储备、提拔、任用人才,必须把人才要求模型化。,标准化 标准的人力资源过程为快速反应的人力资源体系打下良好的基础。,信息化 所有人力资源工作都以信息化呈现支持战略的实现为最终目的。,第二节 2016年人力资源重点工作,一、企业文化建设 建立投诉反馈机制,相机的革命、宣传公布、暴光平台、典型人物、树立标杆,传僠正能量,发挥宣传部功能。 二、组织管理落实 1、成立专项营销项目,包括营销大将军进行辅导、快速组建营销团队、对营销团队进行专项训练; 2、构建组织部功能,对干部进行年度、半年度的约谈与考评; 3、建立内部宣讲团,按组织管理方案落实执行; 4、按公司下发组织架构、职能,确定各单位人员定
7、岗、定编、岗位说明书。 三、人力资源团队及体系建设,实施“集团”计划 1、快速组建专业高效人力资源团队,能打杖、打硬杖; 2、体系建设:实战、实效、实用; 3、人力资源信息系统升级。,第三节 人力资源KPA(关键结果领域)与KPI指标,需明确目标,需描述并明确目标,第四节 2016-2018年总体规划及关键执行计划,D,C,B,D1高层领导力 D2中层胜任力 D3基层执行力 全员职业化素质提升,C1人资信息系统 C2信息系统升级,A,A1企业文化 A2制度体系文件:27个制度,B1绩效:(OKR+梧桐树) 绩效地图、凤战略 B2培训训练 B3招聘-内引外培 B4薪酬福利 B5员工关系 B6人才
8、发展,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,A 计划: 企业文化+管理制度,裁 下 梧 桐 树, 引 来 金 凤 凰,B1 计划之绩效计划,续: “达”计划主要包括OKR+梧桐树+绩效地图+战略,以绩效管理为主轴承,采用基本目标与挑战目标相结合的OKR绩效考核方式。将绩效沟通,激励、培养及职业发展相结合,“四位一体”。实现绩效差值管理。建立绩效管理指标库、阶段性关键指标考核项、组织与岗位绩效分解、考核方案落实。,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,每月举行新员工和干部令集中培训各一次。,创新培训模式,将基层员工操作技能培训地点安排到现场每厂每月每工段至少一次。,利用部门例会时间,每周
9、至少一次。,集团培训体系: 以训练为主,建立公共课程体系(20个)、专业课程开发(5个线路)、讲师团队(50个)、培训考核评估与总结,举办营销人才培训班、养殖人才培训班、生产班组长培训班、大学生培训班、中高管人员外培50人次;,B2 计划之培训计划”3个1“,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,中高层管理者、创新型研发人员采用外引策略,利用行业平台吸引人才,鼓励限比例空降方式; 普工:实施招聘外包,方式:“修渠建道”、“多措并举”; 建外部人才库,外引,内培,针对公司基层管理干部及以上人员全部采用内培策略。全部实行竞聘上岗,对能力强的人可安排身兼数职。(1个人能干8个人的活的人)。 建内
10、部人才库,集团招聘体系: 专业技术人才及管理人员面试评价标准,年度招聘目标达成,建立基层员工招聘网点、规范用工手续,建设校企合作5个点,招聘大学生300人;,B3 计划之招聘计划,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,B4 计划之薪酬福利,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,合法合规:,抓核心员工管理、树品牌形象(如:险一金);,员工关怀:,分片区成立工会、建永达基金形成互帮互助的群体。开展人文关怀、慰问离退休职工及家属、扶持特困职工,提升员工满意度、安全感、幸福感。,员工关怀,合规,合法,B5 计划之员工关系,改变工作作风、改善员工生活环境;,第二节 2016年总体规划及关键执行计
11、划,B6 计划之人才发展,企业发展 战略,针对管理干部年龄偏大、学历低、思维僵化,对管理干部优化20%。班组长岗位优化%,建立后备人才培养计划,实施干部轮岗人次,选拔中层以上后备干部名。,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,C 计划之人资信息系统,信息化,实现人资系统网络平台建设; 实现员工入职身份自动识别验证; 实现系统档案时时更新; 实现系统报表自动生成; 实现90%员工系统考勤; 实现工资系统时时造发。,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,D 计划之四级干部培养,企业 文化,管理 制度,职业 化,领导 能力,团队 管理,部署 培养,中高 层,其它更多 -,经理人,经职业理人,
12、事业经理人,高层,中 层,班 组,劳动关系规划,减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施,诉讼费用及可能的赔偿,总体计划,储备计划,退休解聘计划,补充计划,晋升计划,培训计划,人力资源管理的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策,晋升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产,职业发展计划,绩效与薪酬福利计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,薪酬福利的变动额,规划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,第二节 2016年总体规划及关键执行计划,第三节 2017年总体规划及关键执行计划,2、2017年:,职业化训练,职业化训练,人资管理体系升级,任职资格,能力模型,干部队伍,第四节 2018年总体规划及关键执行计划,3、2018年:,人力价值体系升级,人力资源各模块专业化管理,实现人力价值体系构建,倡导重点:打造人均劳效,为战略保驾护航,