盾安环境公司的战略抉择：舍弃抑或坚守

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1、案例使用说明：案例使用说明： 盾安环境公司的战略抉择：舍弃抑或坚守盾安环境公司的战略抉择：舍弃抑或坚守 一、教学目的与用途一、教学目的与用途 1本案例主要适用于 MBA 的企业战略管理课程教学，尤其适合该课 程的企业发展战略选择及业务组合优化的理论知识教学， 也适用于其他工商管理 类别的课程教学与管理培训。 2本案例的教学目的在于梳理企业发展战略的基本类型，了解公司的战略 管理者是如何选择企业发展路径的？在不同的时期， 如何根据外部环境的变化和 企业自身所拥有的的资源能力进行合理的业务组合选择？通过本案例学习研究， 更好地把握战略选择的动态性和灵活性。 二、启发思考题二、启发思考题 1由盾安环

2、境公司的发展历程来看，它的发展战略有哪些类型？公司选择 的各种发展战略的特点有哪些？ 2盾安环境发展过程中，其核心竞争力是如何贯穿业务演化过程的？ 3对于盾安公司而言，其在拓展和守卫基础业务、建立战略业务、创造有 生命力的新兴业务三方面是如何实现的？ 4、面对新兴业务（光伏业务）目前的局面，你是否认为公司早期的决策是 存在问题的？ 5、如果你是公司董事会成员，面对公司当前经营局面该如何决策。 三、分析思路三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例 的分析思路，仅供参考。 1盾安环境脱胎于最早创立的浙江盾安三尚机电有限公司，作为创始人的 姚新义一批人利用国家

3、改革开放后的经济环境，发扬艰苦的创新创业精神，凭借 敏锐的市场观察能力， 切入了当时在电冰箱和空调等家电领域大量所需的制冷配 件，与国内在此领域的技术领先单位合肥通用机械研究所进行紧密协作，凭借 技术优势，采取大规模专业化生产，获得了松下、日立、夏普、LG、格力、海 尔、美的、小天鹅、长虹、春兰等厂家配套。这种专业化发展战略专业化发展战略不断强化了公 司在配件行业的市场地位，并且成为了与浙江三花股份相媲美的市场双寡头企 业。 企业为了寻求更进一步的发展，利用在制冷制造业务所形成的核心竞争力， 通过多种手段积极进军移动通信、 轨道交通、 食品冷藏冷冻等其他特种空调领域， 以进一步推进以商业空调为

4、基础，向行业特种空调转型的战略目标。同时，公司 于 2010 年战略收购江苏大通风机股份有限公司，打通了核电暖通系统产业链。 这是典型的公司纵向一体化发展战略纵向一体化发展战略进入特定细分市场的实践。 凭借城市原生污水源热泵系统的专利技术和工艺优势， 公司积极探索与实践 可再生能源的技术、运营模式和商业模式，通过 EPC、BOT 和 BT 等多种模式的 快速推进，相继在山西平定、天津临港、山东庆云、江苏大丰、河北武安等地签 订重大可再生能源供热 （冷） 合同， 在可再生能源市场上树立了强大的品牌形象。 这种发展战略属于典型的相关多元化发展战略相关多元化发展战略。 2008 年前的全球光伏产业是

5、一派繁荣景象。公司通过反复调研、论证，公 司投资进入光伏产业， 结合项目实施地的优惠政策等因素， 大力发展新能源业务， 这是典型的非相关多元化发展战略非相关多元化发展战略。 纵观公司发展历程，初期的专业化发展战略，凭借不断的技术创新所形成的 优势，通过大规模生产销售占有了极大的市场份额。而其纵向一体化发展战略并 非简单化地向下游家电行业延伸，而是进入了主流家电厂商没有进入的医疗、移 动通信、轨道交通、核电站等领域，这些细分市场无事实上的行业领袖，竞争相 对不激烈， 有利于公司借助拥有的技术快速占领市场。 而公司进入节能环保产业， 实施多元化发展战略，其本质上与原有的技术存在非常强的相关性。 2

6、从公司发展历程看，在制冷配件制造领域不断的技术研发所形成的技术 优势是企业的核心竞争力所在。这种核心竞争力在业务演化过程中，不管是在专 业化发展阶段还是后来的纵向一体化及相关多元化阶段，这种能力都是贯穿其 中，既实现了核心能力的市场价值最大化，又降低了企业的经营风险。 3公司的基础业务是制冷配件业务，在全球范围内，其主要产品截止阀市 场占有率稳居全球第一，四通阀位居全球第二，与浙江三花股份一起成为该行业 领域的双寡头， 这得益于公司多年来不断地拓展国内主要家电企业用户以及积极 开拓国际市场双轮驱动所带来的结果。如今，公司已经与主要下游客户形成稳定 牢固的协作关系，对其他潜在竞争者形成了极高的进

7、入壁垒。随着全球家电行业 逐渐进入了相对稳定的成熟阶段，公司的配件业务也成为了企业的现金牛业务。 公司建立的医疗、移动通信基站、轨道交通、核电站等领域的特种中央空调 业务，尤其是核级空调设备业务、可再生能源供热（冷）业务已成为未来几年公 司发展的战略业务。前者已在国内多个核电站招标项目中斩获颇丰，并对国内最 有实力的对手南风股份形成了极大的竞争压力， 且获得了国外巴西核电站项目中 核级空调设备订单。随着国内未来几年核电站项目的陆续开工，公司必将在此领 域有更多的业务长进。最令人欣慰的是公司于 2010 年 4 月战略收购太原炬能再 生能源供热有限公司，实现了对可再生能源利用业务领域的快速切入，

8、借助商业 模式创新，目前已经有 70 多亿元的项目订单，为公司未来快速发展提供持续动 力。 而对于公司进入的光伏产业，在当时市场环境下，基于公司对未来更长远的 发展考虑，不失为有生命力的新兴产业，公司积极培育，以期望在未来全球新能 源产业有一席之地，也无可厚非。 4尽管目前全球光伏行业处于相对窘迫的境地，市场需求疲软，行业产能 过剩，公司这两年的经营状况也堪忧。但对于公司进入这一新兴业务的早期决策 是否存在问题，我们应该辩证地加以评判。首先，一个基本的前提是太阳能产业 未来的前景是必将光明的，它在将来可再生能源领域相比于核能、风能有优势。 其次，公司在作进入决策时，全球的主要市场需求旺盛，相关

9、产品供不应求，国 内外的先行进入企业已赚得盆满钵满， 这对于有能力进入的盾安环境公司也具有 示范效应。再者，公司进入该行业，也获得了投资所在地政府的各种优惠政策和 配套资源，这也是非常具有吸引力的。基于以上三方面因素的考虑，我们不认为 公司的决策存在问题。 事实上，公司投资进入后，借助于先进的工艺技术和投资地的资源优势，在 初期相比其他竞争对手具备生产成本优势。但何奈外部市场环境发生急剧变化， 全球光伏产品主要需求国家欧洲和美国受金融危机冲击， 行业内厂商经营状况从 此每况愈下，作为其中一员，盾安环境当然也不能幸免。这种由于外部环境急剧 变化所导致的经营风险企业很难预测和防范。更何况，盾安环境

10、把此业务作为新 兴业务加以对待，必然存在着某种不确定性。 5确实，作为上市公司的盾安环境，其经营业绩的好坏时刻受到二级市场 投资者的关注。尽管公司多年来在制冷配件业务上保持稳定增长的态势，特种空 调设备业务、节能环保等战略业务也蒸蒸日上，但由于在节能环保业务的拓展上 采用了 EPC、BOT、BT 等创新商业模式，其运作过程中需要大量的资金。而新 兴业务连续多个财季发生亏损，且不可预期的外部市场不明朗，加剧了对新兴业 务未来一段时间内信心的缺少。这一方面侵蚀了公司基础业务的利润，同时对积 极发展战略业务所需的外部融资产生了负面影响。 因此， 作为公司的经营决策层， 面对公司目前的整体经营压力，以

11、及来自于外部投资者高收益回报的心理压力， 对公司业务单元进行动态调整应是当务之急。 姚董作为盾安环境公司控股股东的董事长， 在对上市公司进行业务战略调整 上有更灵活的一张牌可打。基于上市公司当前的境况，可先行将光伏业务进行剥 离，将光伏资产出售给控股股东，由实力强大的集团进行运作。这一方面解决了 上市公司所面临的困境， 作为控股股东也获得了上市公司今后一段时间轻装上阵 大力发展战略产业所带来的利益。同时，待光伏行业复苏时，集团公司能获得更 多的战略利益。甚至可以设想在光伏行业景气时，再把该业务注入上市公司，借 助资本市场谋求更快更好的发展。 四、理论依据及分析四、理论依据及分析 本案例涉及企业

12、战略管理理论的多个知识点，比如企业发展战略的类型 及选择、核心竞争力、公司业务组合等。 1企业发展战略通常包括专业化（集聚化）发展、一体化发展和多元化发 展（相关与非相关）战略。 一般而言，企业发展初期更多地采用专业化发展战 略，借助技术、成本、渠道等优势谋求在特定的行业领域占有更多的市场份额。 而后伺机采用一体化发展战略，向原有业务的上下游进行延伸。甚至当外部有新 的业务机会，同时公司具备一定的资源能力时，进行跨行业的多元化经营。 就盾安环境公司而言，其发展初期采取了专业化发展战略，借助技术优势， 不断地向国内外市场进行拓展，形成牢固的市场地位。此后，通过多种手段积极 进军移动通信、轨道交通

13、、食品冷藏冷冻等其他特种空调领域，这是典型的公司 纵向一体化发展战略进入特定细分市场的实践。 凭借城市原生污水源热泵系统的专利技术和工艺优势， 公司积极探索与实践 可再生能源的技术、运营模式和商业模式，在可再生能源市场上树立了强大的品 牌形象。这种发展战略属于典型的相关多元化发展战略。 公司投资进入光伏产业，发展新能源业务，这是典型的非相关多元化发展战 略。 2借助于专业化发展阶段所形成的核心能力，并把其贯穿于一体化和多元 化发展战略中，这对于公司战略管理的成功具有促进作用，尤其是在采用多元化 发展战略时。盾安环境公司进入节能环保产业，实施多元化发展战略，从外在形 式上看，公司业务似乎跨越了原

14、有制冷行业，但战略业务其本质上与原有的技术 存在非常强的相关性。 3为追求企业可持续的发展，公司必须具有战略眼光来构建其业务。 图：公司的业务组合：图：公司的业务组合： 三层面业务架构三层面业务架构 . 第一层面的基础业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰 退。应努力维持其竞争地位和发挥其所有的潜能。就盾安环境而言，其制 冷配件业务属于基础业务。 . 第二层面的战略业务具有较好的成长性，需要不断追加投资以推动其发 展，追求增加收入和市场份额，培育成为公司未来的业务支柱。盾安环境 制冷设备中的特种空调（核级空调、移动通信、轨道交通等）属于战略业 务。 . 第三层面的新兴业务，主要通过广

15、泛的业务筛选，寻求市场机遇或创新业 务发展模式，并通过经验积累和市场培育，为企业未来长远发展寻求崭新 机会。盾安环境进入的节能环保业务和光伏多晶硅业务属于新兴业务。 五五、背景信息背景信息 1、关于光伏行业的信息 第一层面 第二层面 拓展和守卫 基础业务 建立战略业务 创造有生命力 的新兴业务 第三层面 近十年来，全球光伏产业年均增长率为 48.6，成为全球发展最快的新兴 行业之一。2008 年全球太阳能电池销售量为 6.734GW， 2009 年为 10GW。2 008 年的金融风暴使光伏产业暂时处于低迷状态。 2010 年以来， 随着全球经济回暖以及各国政府对太阳能发电的大力扶持和 推广，

16、光伏产业呈现强劲复苏态势，众多光伏厂商大势进行产能扩张。据统计， 2010 年全球光伏组件出货量达 20GW，新增装机 16.5GW，是 2009 年的两倍。 然而，进入 2011 年后，受欧洲债务危机影响，欧洲光伏市场出现萎缩， 致使之前因大势扩张而积蓄的产能出现严重过剩，据估计，目前，全球光伏组 件产能超过 50GW，其中中国就占据 40GW 的产能，而 2011 年全球光伏装机 量预计为 24GW，虽然相较去年有较大增长，但仍然无法消化严重过剩的产能。 2011 年 10 月 19 日，七家美国太阳能电池生产企业向美国商务部和美国 国际贸易委员会提起申请， 要求对中国75 家光伏企业进行反倾销和反补贴 （“双 反”）调查，并采取贸易限制措施。“双反”调查进一步将中国光伏产业打入“寒 冬期”。根据浙江光伏中小企业联盟提供的数据，在浙江 374 家中小光伏企业 中，至少有 50%处于半停产状态，而在拉晶和切片等环节，停工的企业甚至达 到 70%8