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1、优势思维：问题分析与解决 金树松 作品,讲师介绍,依赛伦思特聘讲师 管理学学士 心理学硕士 10年人力资源经验 专攻优势思维,学习是一种状态,优势思维系出名门,教材与学习流程介绍,描述问题,1,将描述的问题 进行独立穷尽细分,2,按照严重紧急 广泛程度进行评估,3,决定分析的起点,4,分别制订措施,5,快速通道,精益求精,思维技巧,Things,Preponderant Leaders Thinking Process,小练习：直觉判断,街头偷窃无人管是 A 人多B 道德下降C 小偷水平高 上司不喜欢我 A应该努力工作 B 应该提反对意见 为使下属转变敌对态度 A 多发奖金 B少发奖金 职业选
2、择 A赚钱行业 B 选自己兴趣行业 准备买辆车，选择 A 宝来 B 君越 C帕萨特 D QQ 从学生到总裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 E 1步 应对失业的做法更应该 A搞好关系 B攒一笔钱 C多培训 业务的创新方案至少有 A3种 B4种 C 6种 D8种 E 20种,从直觉到流程,流程思维,创造性,分析性,问题,解决,解决,直觉思维,问题,判断,PLTP,Preponderant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,2,3,4,1,易得性信息促成直觉判断,易得信息促进直觉判断 “容易被提取” 熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息 避免易得信
3、息的非理性干扰 歪曲的易得 紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情,Preponderant Leaders Thinking Process,流程和思维流程,流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为 流程的种类：生活、生产、行政、管理 组 织 = 多流程的总和 流程管理 = 成功的关键 五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新,Preponderant Leaders Thinking Process,优势思维技术全图,Preponderant Leaders Thinking Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现
4、了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,问题解决专家是怎样炼成的,回忆你的一位好朋友，“问题者” 他可能在企业管理中遇到困难 或者曾向你提出个人生活烦恼 写下其中1个最困难的问题 各组匿名书写，用大白纸汇总张贴,Preponderant Leaders
5、Thinking Process,本单元回顾,从直觉思维转变为流程思维 思考从输入到产出成功概率 创造性思维即改变问题的要素 善于运用信息和事实，分析真相与动机,Preponderant Leaders Thinking Process,优势思维之形势评估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,多事件形势,小活动：毒气事件 形势判断=价值观判断 立场：承担的角色责任 优先：哪一种角色最重要,Situation Analysis Process,多事件的思维步骤,Situation Analysis Process,同一角色的多事件评估,影响程度（I） 这件事
6、情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？ 这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？ 紧急程度（U） 如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？ 如果我们采取措施，多快可以收到效果？ 我们需要多快采取行动或受到问题的影响？ 发展趋势（T） 问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？ 这个问题会变得更大、消失或维持不变？,Situation Analysis Process,（参考）日程计划,领导者的角色定位,领导者的角色有哪些？（参考） 领导者的角色重要性次序？（参考） 领导者的时间分配？（参考） 不同层次领导者的职能？（参考）,Situation Analysis Process,作业：
7、在座各位每天的角色有哪些？ 顺序如何排列，投入时间如何？,确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋势（T）等，决定先后顺序,形势判断案例：911事件处理,I,U,T,位,策略,立场：纽约市长,Situation Analysis Process,分蛋糕,Situation Analysis Process,通过细分化解为单独问题,复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程 按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分 按照时间、步骤、流程细分 区分：现场问题是流程还是元素 练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？,Situation Analysis Process,价值观与
8、能力的平衡,格鲁夫：可用 韦尔奇：不可用,指导与支持的平衡,辩论是应该先讲还是后讲？,7,1,2,3,8,4,5,6,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,（延迟）,Norman & Donald,1959,初始,近因,调查：离婚程序应该更难？,A：更容易、更难还是维持现状？,B：更容易、维持现状、还是更难？,Schuman & Presser,1981,N
9、EW,优势思维之形势评估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,以立场和细分技巧回答竞聘问题,1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答） 2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？ 3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？ 4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？ 5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。 6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？,Situation Analys
10、is Process,Skill: Bull eyes,模糊事件形势：通过提问发现真正问题,问 题,问 题,问 题,问 题,Situation Analysis Process,常见模糊问题,管理路线的核心 技术专家的特质 沟通的基本等式 谈判的本质 挫折情绪管理的核心 作业：公司企业文化之核心,Situation Analysis Process,挫折恢复的步骤曲线,吃惊,拒绝、否认,接受,敏感区间,新想法,情 绪 反 应,时间,未了事件,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？
11、需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,归属策略与确定起点,练习：问题的策略归属/起点,Preponderant Leaders Thinking Process,形势评估应用,作业：对现场问题进行RCAP分析,“完成个人事务排列表” “完成现场问题的归属”,课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？ 时间：10
12、分钟,Situation Analysis Process,小结：优势思维之形势判断,1,2,3,4,5,Situation Analysis Process,优势思维：问题分析与解决 金树松 作品,小案例：快速原因分析,灯不亮了！,Cause Analysis Process,原因分析方法介绍,原因盾牌,试错法,专家/实验法,比较法,原因,Cause Analysis Process,优势思维之原因分析,Cause Analysis Process,2,1,4,3,5,原因分析1P3C法,什么事物什么部分出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言， 什么是发生问题的事物所独有
13、的,线索推断了什么可能原因？,关键提问,Cause Analysis Process,如 果 一个流程、对象或产品出现了 意想不到的问题 并 且 相似的（可用来比较的）流程、对象 或产品却没有出现这种问题 那 么 这个流程、对象或产品一定是有 某个特别的事情发生， 从而导致这个问题的发生,比较分析法逻辑,Cause Analysis Process,全方位描述清单：信息的收集非常关键,哪些人,程度,时间,哪里,明确-涉及到什么 人物-涉及的关键人 地点-在哪里发生的 时间-什么时候发生的 范围-问题的程度广度,比较内容：五个价值点,什么,Cause Analysis Process,可能的 原
14、 因,观察到 的事实,比较对象,是、不是，或？,不 是,如 果,是真正的原因,他 能 解 释,检验可能的原因,Cause Analysis Process,检验原因：Y+Y=N,检验可能的原因,Cause Analysis Process,提问法：集体事故 问题描述：什么事情的什么部分出了问题？ 全方位问题描述 偏差内容 比较 不同点 相关变化 时间 可能原因 1谁主持的事情出了偏差 2关联人是谁 3偏差出现在何处 4偏差发生在事情哪部分 5第一次什么时候发现 6何时再出现 7在生命周期哪部分 8发生偏差的程度 9偏差影响广度 10趋势如何 检查问题可能的原因 1 2 3 4 5 6 7 8
15、9 10 验证 原因1 原因2 原因3,人物,地点,时间,程度,PLTP,比较发现原因的经典成果,明确-涉及到什么 人际要决/说服手段研究 人物-涉及的关键人（团队案例） 九角色团队成立就注定了失败 地点-在哪里发生的（略） 中东为什么老是打仗 时间-什么时候发生的 职业规划关注时间点 范围-问题的程度、广度和趋势 暴力事件为什么团队责任心下降？,Cause Analysis Process,被试对问题的回答平均值,Festinger，1959,Cause Analysis Process,NEW,原因分析：案例1博士乞丐 案例2如何戒掉赌瘾，不协作,对原因类问题进行 五个方面的原因估计,课题
16、：找出可能的原因 发表：用chart发表 时间：10分钟,原因分析应用,Cause Analysis Process,小结：原因分析,Cause Analysis Process,2,3,5,4,好丈夫的标准,英雄救美打跑臭流氓1次 送给美女999玫瑰 拒绝美女诱惑3次 接送上下班2年 照顾生病的女友6个月 学习法律，为我的事业提供支持,Decision Making Process,好员工的标准选3项（视频）,1。勇敢但不计后果 2。点子多但不听话 3。踏实但没有创意 4。有本事但过于谦虚 5。听话没有原则 6。能力强但不善于合作 7。机灵但不踏实 8。是将才但有野心,优势思维之决策制定,Decision Making
