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1、第 23 卷 第 4 期1997 年 12 月延边大学学报(自然科学版)Journal of Yanbian University (Natural Science)Vol. 23 No . 4Dec. 1997 1995-2004 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.对建筑安装施工企业管理体制改革的探讨高 基 全( 延边建筑总公司经营管理部 延吉 ,133000 )摘要 在市场经济的环境下 ,建筑安装施工企业的管理体制改革势在必行. 本文在分析了建安企业的现状后 ,对管理体制改革问题进行了初步的探讨.关键词
2、 管理 ; 建筑 ; 体制改革分 类 号 F272. 9几十年来 ,我国的建筑行业为国家的社会主义建设做出了巨大的贡献. 它是国家经济建设的先头部队. 改革开放以来 ,国家的经济建设得到了迅速的发展 ,建筑业也得到了很大的提高. 但各个企业之间的发展很不平衡 ,尤其是企业内部的组织体系已不能适应市场经济发展的需要 ,使得企业面对瞬息万变的市场不能及时做出反应和调整. 因此建立一个适应市场经济发展、灵活应变的企业管理系统和机制是企业能够生存发展的关键.现在 ,我们的建筑企业 ,特别是一些老牌的国有大企业 ,经过几十年的发展 ,大多数都变成了一个综合性的企业. 它跨行业经营 ,广泛涉足于各个产业
3、,如建材、饮食服务、国内外贸易、木器加工、机械制造等. 其他产业收入占企业利润的比例越来越大 ,甚至占有举足轻重的地位. 但在管理体制上 ,大多数企业仍然是沿袭过去几十年计划经济时代的体制 ,远远适应不了目前形势发展的需要 ,因此对现有的建筑施工企业的管理体制进行改革是势在必行. 下面 ,仅对建筑施工企业的管理体制如何进行改革做些探讨.1 建筑安装企业体制结构的现状我国的建筑企业都是以建安施工为基础发展起来的 ,根据形势的需要 ,不断地参与了各行各业的生产经营活动. 组成了各式各样的从属于建安企业的基层单位 ,在管理体制上 ,就形成了企业和各基层单位或厂、队、处等的组织形式. 这些基层单位都是
4、根据社会需要组建的 ,它们自主经营 ,具有相当大的独立性 ,也都有很强的生存和发展能力. 但建安企业旧的管理体制在某些方面严重束缚了建安施工外的其他产业的发展 ,影响了企业的经济效益. 这是因为建安企业的管理机构都是以建安施工管理为主 ,是为建安施工服务的 ,对其他产业的管理基本上没有纳入到企业的主流管理渠道中来 ,这就与市场经济的规律不相适应.一 般 来 说 , 该 类 型 企 业 的 体 制 结 构 有 如 下 特 点 : a各级管理机构和人员实行高度的专业化分工 ,各自履行一定的管理职能 ,所以比较容易确定各管理机构和人员的职责.b 实行直线 参谋制 ,管理系统分为两大类机构和人员 ,一
5、类是直线指挥机构和人员. 如企业、各基层单位、经理、厂长、项目经理等 ,对其直属下级有发号施令的权力. 而另一类为参谋机构和人员 ,如企业机关各部、处、室和基层单位各科、室 ,其职责是为同级直线指挥人员出收稿日期 :1997 - 03 - 22第 4 期高基全 :对建筑安装施工企业管理体制改革的探讨69谋划策 ,对下级单位不能发号施令 ,只能起业务上的指导、监督和服务作用. c企业管理权力高度集中 ,各职能部门和人员都只负责某一方面的工作 ,只有企业最高领导才能纵观全局 ,所以企业的生产经营决策权集中在最高层的经营者身上 ,便于他们对整个企业实施严格的控制.d 各部门和各类人员实行专业分工 ,
6、有利于管理人员熟练地掌握本职工作技能 ,有利于强化管理 ,提高工作效率. 同时 ,在此基础上建立起来的各部门之间的联系能够长期不变 ,可使整个组织有较高的稳定性.然而 ,任何事物都有两重性 ,集权制结构亦存在着弊端. 主要表现为 :横向协调性差 高度的专业化分工以及机构的稳定性使各职能部门的视野比较狭窄 ,他们往往片面强调本部门工作的重要性 ,希望提高本部门在企业中的地位 ,十分重视维护本部门利益 ,特别注意致力于提高本部门的工作成绩 ,所有这些都容易导致主要关心本部门目标 ,站在本部门立场上来考虑和处理问题 ,而不太关心企业的整体目标、整体利益和整体发展 ,容易产生本位主义. 同时在企业内部
7、容易产生摩擦和内耗 ,使各职能部门之间横向协调较困难.适应性差 由于人们主要关心本部门工作目标和自己的专业工作 ,使部门之间的沟通和协调产生困难 ,决策也往往被部门观点和利益所曲解或难于贯彻 ,这样整个系统也不能对外部形势的变化及时作出相应的调整.企业领导负担重 在现有体制下 ,部门之间的协调工作只有企业领导才能解决 ,加之经营决策权在他们手里 ,这样他们的工作负担就很重 ,容易陷入行政事物圈子中 ,无暇深入研究和妥善解决生产经营和企业发展的重大问题.不利于培养素质全面的能够经营整个企业的管理人才 因为各部门的主管人员属于专业人员 ,工作本身限制着他们扩展自己的视野、技能和经验 ,而且养成了只
8、注重本部门工作与目标的思维方式和习惯 ,使他们难以掌握对企业全面负责的高层领导能力.目前 ,国有的大中型建安企业其管理系统一般由党委、行政和工会几部分组成 ,直接组织生产和经营是行政部门的职责. 如某国有大型建安施工企业的行政管理系统就是由施工计划处、技术处、质量检查处、安全处、财务处、行政处、经营办公室、经理办公室、外事处、清欠办、海外部、人教处、档案室等部门组成.从企业的机构设置上看 ,除了海外事物由两个专设机构管理外 ,其它的直接参与企业生产经营管理的部门基本上都是为建安施工而设置的 ,对建安施工以外产业的管理没有设置专门的机构. 对这些产业的经营活动进行监督的部门 ,只有经营办公室和财
9、务处. 但因各种原因 ,这两个部门通常也没有起到有效的管理和监督作用. 再者 ,从各部门的人员安排上看 ,各部门的领导和工作人员基本上都是建安专业人员 ,没有从事其它产业管理的专业人员 ,这就使企业各部门对其他产业的管理处于一种似管非管的状态 ,其他产业基本上是游离于企业的管理系统之外 ,这就容易产生了如下问题 :首先 ,由于企业不能进行有效地监控和管理 ,有的基层单位领导在经营管理上各行其是 , 对重大事项不调查、不研究、不请示、不汇报 ,随意决策 ,甚至有的采取不正当经营手段 ,往往给企业造成很大损失.再者 ,由于没有专管机构 ,当基层单位需要企业的支持和协助时 ,往往象皮球一样被各部门踢
10、来踢去 ,许多问题不能得到妥善地解决 ,妨碍了他们的经营和生产.70延边大学学报(自然科学版)第 23 卷既使行使了有限的管理 ,其管理的方法基本上也都是沿用了建安企业的模式 ,没有考虑其他产业的特殊性 ,这样 ,一方面企业对其他产业的监督和管理处于失控状态 ,另一方面其他产业因没有得到有效的监控和管理而失去了明确的发展方向 ,失去了发展的动力.2 对建筑安装施工企业体制改革的设想从以上分析 ,可以看出 ,目前的管理体制已适应不了企业发展的需要 ,应该有一个新的管理体制才能适应社会的发展 ,这种新的体制必须要符合企业的现实和状况 ,要从对现有的企业产业进行有效的管理和监控出发来设置企业的管理机
11、构和划分权限. 即要考虑到企业转制后建立现代企业制度的需要 ,也要考虑到企业将来的发展.根据上述原则 ,我们可对新的管理体制做如下设想 :a 企业机关继续实行集权式的管理机构设置 ,以充分发挥其专业管理、职权明确、权力集中、控制严格的特点 ,便于企业均衡持续的发展.b 实行适当的分权 ,对基层各单位的管理实行按产业划分为各事业部管理的模式. 这样有利于加强管理 ,集中力量开拓市场 ,扩大生产规模 ,适应市场变化 ,为企业创造更多的利润. 也可使企业领导摆脱日常行政事务的困扰 ,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针. 而最大限度地把管理权限下放给事业部 ,使他们能够依据企业的政策与
12、制度自主经营 ,充分发挥各自的积极性和主动性.c 在各事业部之间实行市场机制 ,各事业部之间的经济往来均按市场要求办理. 这样可以充分调动基层管理人员的经营积极性.同时 ,各事业部应享有如下权限 :在符合企业经营大目标与总体规化的前提下 ,各事业部做为企业授权的一级管理部门其负责人可全权处理该部的业务 ,包括安排下属单位的生产经营计划 ,对下属人员的考核和任用等. 企业应授予事业部相当于法人的权力.事业部也应成为企业的三个中心 :企业责任的中心各事业部可独立参与市场竞争 ,其企业责任是按产值、利润、市场地位、企业形象等客观标准来评价的.利润责任中心事业部必须向企业负责 ,完成企业下达的利润指标
13、 ,尽可能多创利润 ,其经营成果归企业所有.分权化中心事业部负责人可看做企业法人代表在事业部的代理人 ,企业对事业部的管理应只控制两权 ,即事业部负责人的任免权和各事业部的财务管理权.各事业部管理范围应划分如下 :建筑工程部 代表企业对基层建安企业进行管理 ,行使企业管理职能.产业部 代表企业对基层工业企业进行管理.贸易部 代表企业对从事物资、设备流通业务的基层企业进行管理. 后勤部 代表企业对后勤工作进行管理.海外事务部 从事国外市场的开拓 ,发展国外业务.企业机关各部室则应在经理领导下行使对各事业部门的管理职能.第 4 期高基全 :对建筑安装施工企业管理体制改革的探讨713 按产业来划分事
14、业部更具有合理性按产业划分事业部来对各基层单位进行管理 ,有如下优点 :每个事业部都有自已的业务范围 ,可根据自己的特点制定中长期发展规化 ,也能灵活地根据市场出现的新情况及时的对经营战略作出反应和调整 ,这种机制即有高度的稳定性又有良好的适应性. 有利于最高领导摆脱日常行政事务 ,成为坚强有力的决策机构 ,同时又能使各事业部充分发挥经营管理的积极性和创造性 ,从而提高企业的整体效益. 由于各事业部自成系统 ,独立经营 ,要单独面对市场的挑战 ,处理所遇到的各种问题 ,这有利于培养全面管理人才 , 为企业的未来发展储备干部. 事业部做为利润中心 ,即便于建立衡量事业部及其负责人业绩的标准 ,进
15、行严格的考核 ,也使得企业最高领导易于评价各经营系统对整个企业贡献的大小 ,用以指导企业发展的战略和方针. 按行业划分事业部 ,即便于进行专业化管理 ,堵塞管理漏洞 ,避免外行领导内行 ,丧失决策时机 ,又可以更灵活地适应市场的变化 ,有利于提高劳动生产率和企业效益. 由于各事业部之间可以有比较、有竞争 ,由此可增强企业活力 ,促进企业发展. 各事业部自主经营 ,责任明确 ,使得目标管理和自我控制能有效地进行. 在这样的条件下 ,最高领导的管理限度可适当地扩大 ,有利于调动企业各级管理干部的积极性. 事业部的组织形式为企业的中层管理干部提供了一个施展才华的机会 ,可以充分地调动他们的工作积极性为企业创效益 ,促进企业发展.一个符合社会发展规律和企业自身发展需要的企业管理体制是现代企业制度的一个重要组成部分 ,也是企业实现自身发展目标的重要基础. 因此 ,一个根据本企业的自身需要 ,符合本企业发展实际而建立起来的企业管理体制 ,必将为企业的发展、壮大发挥其不可估量的作用.(上接第 36 页)Sythesis of 2 - Dimethyla mino Ethyl ( 2 - Pyrazinyl Methoxy) Acetate Hydrochlo
