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1、领导干部有效授权的技巧与艺术,研讨大纲,第一篇 领导与领导权力的理论基础 第二篇 领导者有效授权的理念基础 第三篇 领导者有效授权技巧与艺术,第一章 领导与领导权力的理论基础,领导基础,倾听技能,训导技能,冲突管理技能,沟通技能,谈判技能,反馈技能,授权技能,领导是什么？,对人性的了解,领导风格,鼓舞能力,权力,权力的来源 约翰弗伦奇和伯特伦雷文,对立,顺从,支配,友善,权力观,独断专行,民主集中,关系为重,优柔寡断,多做多错，少做少错。 明哲保身，一定要见风使舵。 为了生存，保持低姿态。,权力观,第二篇 领导者有效授权的理念基础,一、授权与受权的不等式,权高位重 不容分享,不愿授权的原因,缺
2、乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,领导班子“四最”,最无忧 会上七嘴八舌，会后口径统一 最无功 会上口径统一，会后口径统一 最无奈 会上口径统一，会后七嘴八舌 最无效 会上七嘴八舌，会后七嘴八舌,授权中必须解决的两大基本问题,障碍一： 不安全感 （不放心）,障碍二： 不信任感 （不相信）,自主 （自己做）,控制 （别人做）,四种方法,授权的四种方法
3、,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,授权过程的五个步骤,分析,指定,委派,控制,评估,选择需要 授权的任务,指定被授权者,明确任务和委派,监控和激励,检查和修正,尊重,授权如何才能真正的实现,沟通,了解,信任,授权,授权的五个级别,真正懂得授权的经理是,理念：领导型经理的角色认知,心态：富足或贫乏心态,行为：表面上的授权还是真正的放手,二、营造和谐的授权氛围,张驰有度 收放自如,宽广胸怀：授权的必要前提,授权者要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险 授权是一种巅峰的领导艺术，达到了“手中无剑，心中也无剑”的境界 不愿授权者只能证明其人在实质上就只具有下级职务的水平，对低层次的工作驾轻就熟而不善
4、于高层次管理 彼德定律：众多领导者最终是不胜任的,顺利授权的基础：尊重和培养下级,下级可以有不同意见甚至是反对意见 管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而具体谋略各异 谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪 授权者要做高明的教练而不是精明的裁判 一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工,授权前应有的心态,1只做自己该做的事 2要勇于承担风险和责任 3不要惧怕下属“功高盖主” 4对下属要有信心，不要怕下属犯错误,授权时应注意的问题,1要选择合适的授权对象 授权要明确，一定不要模糊 分步骤地授权,三、努力提高授权艺术,授而不乱 管而不死,授权必考谁来授权,欲授权者自己要有
5、较高权威且胸怀坦荡,授权必考授权与谁,既有责任也有能力又有大志还不坏事,授权必考授权程度,你告诉我情况，我来决策； 你提供我几条建议，我来选择； 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做； 你告诉我如何去做，在我反对之前，你可以继续做下去； 你可以先去做，但事后要让我知道你是如何去做的； 你可以去做，不需要与我联系。,高效授权的主要原则,授权目的要明确,因事授权.视能授权,不能重复授权,权与责相对应,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,良好的沟通,充分地信任,有效地控制,确保授权成功的做法,从小处着手。先选择一项可以分担责任的工作，然后选择一个同你的能力合起来足以胜任工作需要的人。 保证相互理解的人
6、一起来讨论完成这项工作需要什么信息、要使用什么资源？ 决定由谁来做，做什么，什么时间做。将任务、信息、资源以及每个人要完成任务所需要的技能，列一张表。根据表中各项排列顺序决定谁（一个或两个）先开始，什么时间开始。 制订工作计划。将你们所理解的包括预期结果（不必太长远，但要清楚完整）在内的工作内容写下来，并制订一个工作计划。,确保授权成功的做法,确定日程。协商需要你们相互联系的时间或事件，以保证你们的工作稳步进行并且不走弯路。 不要害怕修改你的计划。由于分享信息、分担责任，你随时可能发现需要改变方案或创造新的机会。 不要害怕没有修改你的计划。如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务（即使缺乏一点
7、创造性），那么就坚持你最初的计划。 以上都进行完毕后，回顾一下做了什么、做的原因以及是如何完成的。回顾不仅包括任务本身，而且包括你在其中承担的任务与责任。,把握授权的最佳时机,全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境
8、时,.授权者应该做什么,尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言,授权者不应该做的事情,不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况,高效授权的艺术,授权的基本要领,授权者要自我调适心态,授权者要明白授权的重要性,在团队内创造授权的气氛,做到自上而下、协调一致
9、地授权,要采取公开方式授权的事项,明确被授权者的权限与范围,授权者应了解被授权者的能力,授权者要在授权后训导被授权者,让被授权者明白该达成的结果,确定绩效评估的标准,给予下属决策的充分权力,授权者应当给予适时的帮助,建立授权的反馈机制,四 。 授权的风险,一、授权失衡,成功的授权涉及到双方的行为，一方是实施授权的管理者，而另一方是接受授权的下属。所以授权失败，可能是管理者的决策导致的，也可能是下属的行为导致的。 授权的风险正在于这两方面。,二、授权失控,什么是授权失控？ 顾名思义，授权失控就是管理者将权力授出后自己失去了对该权力的控制。具体来说，授权失控有两种情况： 一是管理者将权力授予下属后
10、，下属不像以前一样勤于向管理者汇报工作的进展，甚至对管理者刻意隐瞒，管理者对下级没有约束力、修正权了。 二是更为严重的情况，下属不仅不听命于上级，而且搞自己的小团体，不再视部门团队的目标为自己的目标，做事情的出发点往往是为了自己的一己私利。甚至出现了“越权”现象，即下属行使上司的职权。,三、授权与控制的微妙境界惠普的弹性管理,惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处
11、强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。,第三篇：领导者有效授权的技巧与艺术,一、 授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,用人之权,（二）授权的分类,做事之权,花钱之权,（三） 合理授权的益处,1. 扩展你的
12、时间，将时间用在你应当做的事情上。 2 .将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 3 .有效利用你所不具备的知识专家。 4. 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 5.更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。 6.通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用。 7 .改善你的领导才能。,（四） 未能有效授权的害处,1. 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工.作。 2 .分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。 3 .团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。 4 .团队和个
13、人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 5 .由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力。,（五）克服授权障碍,1 .事必躬亲 你可能比员工更好更快地完成工作，你事必躬亲,必不胜重负，必无法完成高层次任务。 2 .员工负担过重 担心员工负担过重（不分析员工时间利用情况，若真过重则需要招聘） 3 .经验不足 （1）对员工而言，经验是干中获得的。 （2 ）对管理者而言，授权能力是在授权中提高。 4 .失去对工作的控制 可以通过指派合适人选，掌握工作进程以及定期提供反馈的手段把握工作的总控制权。,（六）为使授权更加高效，你需要回答以下判断题：,1 我要对哪一项工作进行授权？ 2 我分
14、别授权不同的工作给谁？ 3 我如何告诉他们我想做什么？ 4 我如何确保哪些工作被完成？ “你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。”,二 、评价你的授权技巧和授权方式。（认识自己）,（一） 评估你的授权技巧 本部分将引领你进行自我评估，你将认清你的强项和弱点，并规划改进自己的技能。下面可以评估你授权是否充分。,（二）你最喜欢的授权方式是什么？,多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权。 其中，一个极端是管理人员严密控制所有工作，另一个 极端是下放所有的权力给员工，以至于失去了对团队的 控制。 还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。,三、你可以授权哪些工作（授权实
15、践）,（一） 对哪些任务进行授权 下面列出了四个领域，对于大多数管理者来说，这四个领域中的工作都可进行授权委托，你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作？在空白处列出你可以授权委托的项目。,四 授权四分图模型（授权方式生命周期模型）,五、怎样授权授权过程（授权实践）,授权流程： 撰写授权说明书 交代任务 控制工作进展 (授权) 提供支持 维持界限（不干预） 提供反馈 论功行赏 总结提升,（一）撰写授权说明书,在准备任务说明时，先要明确目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内。最后的任务说明越是全面，你对成功完成任务的信心越是充分。 、编写任务说明 任务说明的组成部
16、分 目标 明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标和小目标。 资源 指明可利用或需要争取的人员、资金以及设备 时限 确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终期限。 方法 说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。 权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报。,（二）交代任务（授权）,在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排一次会议详细地说明任务，认真选择你的方法，因为这次会议的结果对授权双方的成功合作是十分关键的。 交代任务 交代任务时，授权者的主要任务是有效地进行沟通从而确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并陈述你对最终期限及可度量成果的期望。列出你认为要成功地完成任务所需采取的步骤，并询问被授权者是否理解。要明确任务说明中的哪些方面是灵活的，哪些方面必须严格执行。,（三）控制
