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1、业务流程重组实施方法与案例分析 汉普咨询,BPR&ERP应用研讨班,1,本讲索引,BPR概念的提出 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点,2,汉普管理咨询公司,在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一系列以 “劳动分工” “专业化协作”为基础的管理理论,企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式,一、BPR概念的提出,3,汉普管理咨询公司,“科层制”管理的优点 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控制的必然选择,一、BPR概念的提出,4,汉普管理咨询
2、公司,一、BPR概念的提出,电子商务时代，企业面临着内外竞争环境发生了巨大的变化： 环境特点 市场全球化、竞争激烈化、企业国际化 管理变化趋势 管理流程化、组织扁平化、职能综合化,5,汉普管理咨询公司,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,一、BPR概念的提出,6,汉普管理咨询公司,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。,一、BPR概念的提出,7,汉普管理咨询公司,电子商务时代 对“科层制”
3、管理模式提出挑战 无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；,一、BPR概念的提出,8,汉普管理咨询公司,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,一、BPR概念的提出,9,汉普管理咨询公司,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,一、BPR概念的提出,10,汉普管理咨询公司,电子商
4、务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。,一、BPR概念的提出,11,汉普管理咨询公司,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering“BPR”,一、BPR概念的提出,12,汉普管理咨询公司,BPR 理 论 的 基 础,优异的流程运营需要有优异的流程管理。 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,一、BPR概念的提出,13,汉普管理咨询公司,定义 “业务流程重组
5、就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”,一、BPR概念的提出,14,汉普管理咨询公司,四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）,一、BPR概念的提出,15,汉普管理咨询公司,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性,16,汉普管理咨询公司,业务流程,考察流程的两个角度：规模和范围
6、流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,17,汉普管理咨询公司,BPR 的 关 键 思 想,驱动力 企业战略 流程远景 顾客需求,目标 绩效产生戏剧性改善,改造对象 流程,主要任务 根本反省 系统设计 实施改进,一、BPR概念的提出,18,汉普管理咨询公司,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾,一、BPR概念的提出,19,汉普管理咨询公司,
7、BPR 如 何 付 诸 实 现 ？,一、BPR概念的提出,20,汉普管理咨询公司,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,21,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,重组时机选择,22,汉普管理咨询公司,象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺,象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施,象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用,象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动,冲击区,风险区,危机区,维系区,应该尽快 启动BPR,形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式,通过BPR获得 战略优势的 可能性高,可能冒管理风
8、险,23,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,建立危机意识,24,汉普管理咨询公司,BPR的触发因素,25,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,勾画远景（Vision ） 我们的事业是什么？ 我们的目标是什么？ 顾客是谁？ 工作对象是什么？ 工作方式应该怎样？,26,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,取得管理层的支持 并非都是高层发起 重组规模与范围决定需要支持的管理,27,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,组建项目组 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员,28,汉普管理咨询公司,BPR项目的组织力量,29,汉普管理咨询公司,BPR项目
9、的组织力量,30,汉普管理咨询公司,BPR项目的组织力量,31,汉普管理咨询公司,流程小组的人员构成,32,汉普管理咨询公司,流程小组人员的特性,33,汉普管理咨询公司,管理层的工作量分配图,34,汉普管理咨询公司,BPR项目的组织力量,35,汉普管理咨询公司,顾问在BPR项目中出现的频率与作用,36,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,开展必要的培训 普及概念与思想 取得大多数关注 增强成功信心,37,汉普管理咨询公司,第一阶段:重组准备,沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革 我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会
10、受到影响,38,汉普管理咨询公司,沟通渠道,39,汉普管理咨询公司,重组准备工作总结,组织BPR与ERP应用中高层培训 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言,40,汉普管理咨询公司,建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训,重组准备工作总结,41,汉普管理咨询公司,制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接,重组准备工作总结,42,汉普管理咨询公司,制定IT技术方案 技术方案的可行性与
11、先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配,重组准备工作总结,43,汉普管理咨询公司,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,44,汉普管理咨询公司,第二阶段：流程识别,业务流程划分,45,汉普管理咨询公司,战略流程 Strategic Processes,客户流程 Operational Processes,保障流程 Enabling Processes,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,46,汉普管理咨询公司,流程的描述符号：行为决策图,内部实体,业务活动,表单 （文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻
12、辑关系等,结束,外部实体,第二阶段：流程识别,47,汉普管理咨询公司,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,第二阶段：流程识别,48,汉普管理咨询公司,流程识别是基础 建立新的组织机构 按同一性整合 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南,第二阶段：流程识别,49,汉普管理咨询公司,流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问,第二阶段：流程识别,50,汉普管理咨询公司,第二阶段：流程识别,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,51,汉普管理咨询公司,第二阶段：流
13、程识别,分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估,52,汉普管理咨询公司,第二阶段：流程识别,对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程,53,汉普管理咨询公司,并行重组的流程个数,54,汉普管理咨询公司,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,55,汉普管理咨询公司,关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程扰乱全局 优化：重新设计关键流程,第三阶段：流程重新设计,56,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程
14、内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营流程是否协调一致？,57,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。,58,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。,59,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,60,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 内容：
15、ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,61,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,62,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,渐进改良的重点内容 清除简化整合自动化 过量生产表格工作乏味工作 等待时间程序团队数据采集 运输沟通顾客数据传送 加工技术供应商数据分析
16、 库存流程 缺陷/失误问题区域 重复 转换格式 检验 协调,63,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法 要回答以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how）,64,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程 关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程应该是什么？ 如果新建一个组织，应该怎样？,65,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程 关键性步骤： 从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则,66,汉普管理咨询公司,重 新 设 计 的 常 用 策 略,第三阶段：流程重新设计,67,汉普管理咨询公司,第三阶段：流程重新设计,新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配
