绩效管理实务 MBA讲稿课件

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1、绩效管理实务,第1讲、组织成功与绩效管理,1 绩效管理：企业成功的基础工程,企业成功的基础工程,绩效管理,国内企业若要在竞争 中立于不败，并能创造契机 永续经营，尽速建立一套有 效可行的绩效管理体系 是必经之途！,绩效管理为何如此重要？ 战略执行力 管理信用度 创新能力 吸引 / 保留人才的能力 管理专业度 薪酬奖励与股东权益结合度,绩效管理是一个完整的系统，其 实质在于通过持续动态的沟 通达到真正提高绩效、实 现部门或企业目标，同 时促使员 工发展。,2 战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭 一、绩效管理的实质 战略管理包括四个组成部分（或步骤）： 1、 企业内外部环境分析； 2、战略的制定；

2、 3、战略的实施； 4、测评与监控。 绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。,二、绩效管理的主要理论方法与实践 较早：关键业绩指标法 （KeyPerformanceIndicator,KPI） 90年代产生并应用：平衡计分法 （BalanceScorecard,BSC）,平衡计分法 （BSC）的框架体系包括四 部分（或称为四个指标类别）： 1、学习与成长性的 2、内部管理性的 3、客户价值的 4、财务的 平衡记分卡的每项内容：又可细化成众多具 体指标来进行详细分析和考核 ； 平衡记分卡的目的：是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂

3、钩 。,实施绩效管理失败的原因 ： 1 企业的远景目标不具可行动性； 2 目标和激励体系与战略脱节； 3 实施中的资源配置与战略脱节； 4. 绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。 三、中国企业与绩效管理,3 绩效管理为企业和员工带来双赢 一、绩效管理由愿景引导 愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性 赢利性 ： 企业的价值在哪里？ 如何让它继续增值？ 它将在什么时间、以什么样的速度 向什么方向转移？ 它将给企业带来什么样的前景？,共识性是： 我们要到哪里去？ 我们为什么要这样做？ 我为我们的愿景能做些什么工作？ 二、将愿景与价值流连接 三、去掉沟通就不是绩效管理 一定记

4、住：去掉沟通就不是绩效管理 四、把工资同绩效联系起来 经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作；经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。,第三讲 绩效管理系统设计,绩效管理与人力资源管理子系统的关系,工作岗位分析,企业发展战略,工作需求,绩效考评指标,人事调整,员工薪酬,人才甄选,培训开发,职业生涯规划,员工行为表现,绩效考评标准,绩效考评方法,法律法规政策策略,考评总结应用 绩效分析改进,绩效信息采集 面谈反馈调整,绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效,案例：爱立信的的绩效评价系统 1 工作岗位分析 一、工作分析

5、步骤 (1)收集背景资料：如业务项目、组织图、各部门职责。 (2)选择具有代表性的工作加以分析。 (3)收集工作各项分析资料。 (4)撰写工作说明书。 (5)撰写工作规范。 二、工作说明书 （见下表） （1）对工作内容必须详加说明 ； （2）表现出工作技术水平及职责高低； （3）用来教导人员如何工作。 三、工作规范 （见下例：办 公 室 主 任） （1）工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的说明 ； （2）为了简化，工作说明书与工作规范合并一起 ； （3）工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。,岗位职务说明书 制表日期,例如： 办 公 室

6、主 任（二者合并） 岗位名称: 办公室主任直接上级: 总经理直接下级: 文秘部、物资采购部本职工作：负责主持办公室所有的管理工作 工作责任： 1、在总经理的领导下，主持工作； 2、贯彻落实本室岗位责任制和工作标准，密切各部门工作关系； 3、 管理责任： 1. 参加公司年度总结会、计划平衡协调会； 2. 参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议； 3. 参加临时紧急会议与总经理参加的有关专题会议； 4、 岗位要求： 1. 具有本科以上文化程度和较强的文字组织能力； 2. 热爱本公司，有较强的工作能力和综合管理协调能力； 3. ,2 绩效考评指标体系设计方法 一、要素图示法 极为需

7、要 较为需要 需要 语言 学习 合作 协调 工作 工作 能力 能力 精神 能力 质量 数量 绩效,某类生产人员绩效考评要素图示法举例,例如：公司员工的绩效考评体系由以下主要指标构成：,二、问卷调查法 1、查阅岗位说明书，采集相关绩效指标资料； 2、列出指标，并初步筛选； 3、用精炼语言概述指标； 4、设计调查问卷； 5、发放调查问卷； 6、回收调查问卷，整理分析出重要指标。 例如：某公司推销员绩效考评要素调查表,例如：职员阶段考绩表,职员阶段考绩表 续上表：,3 确定考评的标准和方法 一、考评的标准一般可分为绝对标准和相对标准。 绝对标准：如出勤率、废品率、文化程度等客观标准 相对标准：如在评

8、选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度， 一般而言，考评标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。 二、选择考评方法 常用的考评方法有以下几种： 1、业绩评定表： 将各种考评因素分：优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。 其优点：在于简便、快捷，易于量化。 其缺点：在容易出现主观偏差；大多数人高度集中与某一等级。,2、工作标准法（劳动定额法） 把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。 其优点：在于参照标准明确，评估结果易于做出。 缺点：在于标准制

9、定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。 此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。 3、排序法 把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。 其优点：简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。 缺点：在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。,4、硬性分布将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型。 例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%

10、，不合格占5%）把员工划分到不同类型中。 优点：有效地减少了趋中或严格/宽松的误差， 缺点：假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。,5、目标管理法 是当前比较流行的一种绩效考评方法。其程序为： 1、监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。2、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 3、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 4、监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点：在于绩效考评人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积

11、极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现 。 请看：案例：爱普生（中国）：由小变大的三大管理 （成功） 案例：目标管理的失误 （不成功）,4 收集数据 绩效考评是一项长期、复杂的工作，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。 其主要做法包括： （1）生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。 （2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。 （3）考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。 （4）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 （5）

12、减分搜查法：按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。 （6）限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。 （7）指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作 。,5 分析考评 根据考评的标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理。其具体过程如下： （1）划分等级。 把每一个考评项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。 （2）对单一考评项目的量化。量化是为了用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为

13、4分，不合格为2分。 （3）对同一项目不同评估结果的综合。 以五等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为10分，6分，2分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为6分。 若采用加权平均，3人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予权重，如上司50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良与合格之间。 （4）对不同项目的评估结果的综合。 一般采用加权平均法，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。,6 绩效评估表格设计 绩效评估方案设计中的表格设计应鉴于理念和技能两个方面的因素，其设计难度较大。表格设

14、计应遵循以下原则： 1表格设计应适应于公司的行业特点与企业文化； 2考评指标应由结果目标和行为目标两类指标构成； 3考核方案的指标和权重等内容充分体现公司经营战略； 4考评方案实施前应征求了被考评员工的意见与建议； 5考评方案设计注重考评结果与员工的沟通与反馈； 6总体方案尽可能简单、清晰和灵活； 7考评结果处理方式科学、合理。,附：绩效考核表格种类： 表1 职员阶段考绩表 表2 职员具体工作能力考核表 表3 职员品行分析表 表4 职员品行评定表 表5 员工专项考核表 表6 员工自我鉴定表 表7 员工通用项目考核表 表8 员工满意度调查表 表9 普通员工考核表 表10 普通员工服务成绩考核表

15、表11 主管人员服务成绩考核表 表12 主管人员考核表 表13 专业人员服务成绩考核表 表14 综合能力考核表,表15 营销人员能力考核表 表16 业务人员考核表 表17 试用员工考核表 表18 经理人员综合素质考核表 表19 经理人员能力考核表 表20 技术人员能力考核表 表21 管理员工考核表 表22 管理才能考核表 表23 公司部门中层领导年度工作考核表 表24 月度考勤统计表 表25 定期考绩汇总表 表26 年度考绩表 表27 绩效考核面谈表 表28 岗位职务说明书 表29 职务说明书 表30 加班申请单,7 考评结果并不意味着绩效考评工作的结束 在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企 业各项管理活动中。 （1）利用向员工反馈考评结果，帮助员工找到问题、明 确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用； （2）为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据； （3）检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等 方面是否有失误。还存在哪些问题。,案例一：爱立信的的绩效评价系统 1876年爱立信注册“拉.