波特五力模型分析课件

《波特五力模型分析课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《波特五力模型分析课件（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、波特五力模型分析可口可乐公司,作者：工商管理3班 李彩虹 高婧 王晓波 张青 王婷婷 石彩 刘慧,可口可乐,公司简介,1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。 1899年，本杰明 富兰克林 托马斯和詹姆士 怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。 1916年，坎得勒创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。,公司现状,可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的

2、四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。,然而，随着其他同类产品的兴起，如百事可乐、非常可乐、茶类饮品、有机饮料、果汁的产生，以及人们对健康的重视和整个饮料行业的发展状况，可口可乐公司面临着巨大的挑战和威胁。,（二）产业环境分析波特五力模型,一、新进入企业的潜在进入者分析,目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大。行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料

3、行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要可口可乐警惕的地方。,二、现有企业间的竞争强度分析,长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略 1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买 。 1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选。,可口可乐公司的经营理念,1. 持续提高产品质量 可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身

4、才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。,2. 重视提升工作效率 工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。,3. 不断完善销售网络 可口可乐公司一贯重视销

5、售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。,另外，可口可乐的销售网络也十分强大。可口可乐产品是通过22种网络销售出去的。正是通过这种密如蛛网的销售网络，把可口可乐产品撒遍世界的每一个角落，使得世界的每一个市场、每一个地区的每一位消费者，只要他们想喝可口可乐，

6、就能够随时随地看到可口可乐，买到可口可乐。,几种网络模式,传统网络-食品零售网络 超级市场网络 购物及服务网络 快餐网络 街道摊位网络 娱乐场所网络 交通站点网络,4. 重视培训专业人才 可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内

7、的同事学习交流。,可口可乐的营销战略,公司层战略 根据可口可乐的愿景、使命等可以看出他们实施的是发展性战略。,（一）合资战略共赢策略 可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。,（二）本土化战略 所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。 具有高质量的产品和准确的定位并

8、不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。,在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这

9、种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。,可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪

10、念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。,可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。,业务层策略差别化战略,跨国公司采用低成本战略需要具备很多条

11、件并伴随着一定的风险，而且跨国公司降低成本总是有限度的，因而低成本策略并非所有跨国公司的最优选择。在日益激烈的国际竞争中，差别化策略成为很多跨国公司取得成功的重要手段。,全球营销策略是可口可乐公司成功的非常重要的因素。全球营销指企业在开展营销活动时，将世界市场视为一个整体，统一规划与协调，以便获得全球竞争优势的一种营销方式。全球营销的核心在于“全球协调与营销一体化”。,可口可乐公司开展全球营销的竞争优势主要体现在： (1)基于各国成本差异性之上的区域优势； (2)依赖于国际销量的规模经济的经验效应； (3)全球分销所带来的成本优势及其对市场的保护作用。 可口可乐公司全球营销的三个重要特征是：全

12、球运作、全球协调和全球竞争。 可口可乐公司通过营销战略，尤其是通过特色的广告战略来实现差别化策略，使消费者觉得可口可乐的产品与其他的饮料不一样。,产品战略开发新产品战略,一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。 可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。 因此，可口可乐公司新开发出了减肥可乐、零度可乐等新的可乐。,人力资源战略人力资源本土化,人力资源战略是企业的职能战略

13、之一，它是使人力资源管理与企业战略相配合和支持的重要手段，关系到企业最根本的、长远的竞争能力。 管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成本。目前可口可乐公司在全国共聘请约1500名本地员工，占可口可乐公司总员工的99。5%可口可乐公司中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任可口可乐总部设在香港的中国区总裁，成为首位受命担此要职的华裔人士。,作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。为了将其成功的管理经验和市场经营策略带到中国，可口可乐在中

14、国也建立起了有效的培训制度，积极开发中国内地人力资源。培训的对象不仅局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商。 可口可乐公司十分重视对招聘的新员工的培训工作。在中国，可口可乐平均每周招聘100多名新员工，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达200美元，培训人次达1800人。,可口可乐公司不仅有自己的拳头产品，还有百余年形成的赖以成功的营销、管理办法和制度。可口可乐公司在全球范围内按照一个差不多统一的模式去管理，可口可乐公司每发展到一个地区，就积极培训，发展本地员工，进而让他们去管理这个公司。 可口可乐公司人才本土化，符合可口可乐在全球统一模式和管理观念。,另

15、外，可口可乐公司还希望通过收购汇源果汁集团以增强自身在中国饮料行业的竞争力，但由于此种收购会导致可口可乐公司在中国饮料市场形成垄断，中国政府不会予以支持。,可口可乐下乡需跨三大障碍,中国的乡镇市场非常分散。 乡镇市场的分散也造成了产品运输的难题。 在乡镇营销对物流提出了更高的要求。,第三：供应商讨价还价的能力,如果社会和环境意识，从而提供独特、有差别的产品，同时这些产品又没有或者很少有替代品，那么，供应商就具有相当强的讨价还价能力。例如，可口可乐是罐装可乐糖浆全球唯一的供应商，而罐装厂是被各个经销商独立拥有的，因此可口可乐公司可以让那些罐装厂商负起社会和环境的责任，从而增强自身的讨价还价能力。

16、同时它还鼓励罐装厂商积极参加社会活动。例如为南非和越南的小企业提供启动资金，为澳洲和捷克遭受洪水灾害的难民们捐助免费饮料，还有促进包括美国在内的42个国家学生的阅读能力。,牛奶、塑料、石油等价格大涨，过去三年，可口可乐的原物料工本成长约一倍。由于原物料价格持续飙涨，连长期协作的原物料供应商也大感吃不消，还有厂商无力履约而片面毁约。 很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使可口可乐必须接受弹性价格的合约；供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。,四、 购买者讨价还价能力,中国市场从20世纪80年代初的汽水开始，历经近10年的发展，为可乐等碳酸饮料的成功进入打好了铺垫。那时的消费者的解渴需求主要依靠白开水、自来水，碳酸饮料满足的是消费者口感的需求，随着消费者对碳酸饮料浓重口感的厌倦以及整体消费水平的提升，“解渴”需求回升，随之娃哈哈、乐百氏瓶装纯净水借势成为全国性大品牌，该市场得以形成规模化。,纯果汁、碳酸饮