常州2级人力规划讲义教材

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1、企业人力资源管理人员 国家职业资格认证考试培训,河海大学 王培君副教授,2020年8月30日,组织设计,组织的概念 企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。 组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。作为内部结构理解时，组织=体制，体，即分权，制，即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源如何控制、管理过程如何实现。 组织，是动词，就是动员、整合资源。 组织，包括正式组织和非正式组织。,组织设计,企

2、业战略与组织结构 组织结构服从战略、战略前导性和结构滞后性 单一经营战略直线制 扩大地区战略职能制 纵向整合战略事业部制 多种经营战略矩阵结构或经营单位结构,组织设计,组织结构 是指企业生产经营总系统与各分支系统之间功能的集成与分解、集权与分权、分工与协作的组合形式，它体现了企业组织系统中各种分功能之间内在的联系。 组织机构 在企业生产经营活动中，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的具体形式，即职能和业务部门的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。 组织结构反映了组织机构的内在联系， 而组织机构是组织结构的外在表现形式。,组织设计,组织结构的类型,厂 长,作业组长,

3、作业组长,作业组长,员工,员工,员工,直线制组织结构图,优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。 缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数人，要求企业领导人必须是经营管理全才。 适用：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,组织设计,组织结构的类型,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,直线职能制组织结构图,优点：设置职能部门，没有直接指挥权，起参谋助手作用，为领导提供信息和建议；经理对业务和职能部门均实行垂直领导。 缺点：部门之间的横向联系和协作较复杂、困难。 适用：较广泛。,职能部门,职

4、能部门,职能组,职能组,组织设计,组织结构的类型,总经理,事业部B,事业部A,事业部C,研发,制造,销售,事业部制组织结构图,优点：权力下放，最高管理层实现战略管理，成为强有力决策中心；各事业部自主处理日常工作，适应能力强；实现经营专业化；各事业部经营效益和经营状况紧密挂钩。 缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益。 适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,职能部门,职能部门,组织设计,组织结构的类型,总经理,项目B,项目A,项目C,矩阵制组织结构图,优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；能在

5、不增加机构和人员编制情况的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。 缺点：组织关系较复杂。 适用：经营复杂多变的企业。,职能部门1,职能部门2,职能部门3,组织设计,组织结构的影响因素 信息沟通。明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。

6、 技术特点。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。 经营战略。小家庭，大家族。 管理体制。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。 企业规模。正向相关。 环境变化。经营决策权，随机处置权；程序化管理。,组织设计,组织部门的设计 对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门。部门的划分和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。 可遵循以下原则： 以工作和任务为中心。直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的适用性。 以成果为中心。事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和适应性

7、，既了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。 以关系为中心。适用于特大型跨国公司。,组织设计,组织部门的设计 以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还只是大的原则，这种设计必须要从企业实际出发。具体应考虑以下因素：,综合考虑各因素，区分整体和局部。,组织设计,组织机构图的制作 组织系统图的种类 组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图 部门岗位职务（人） 组织系统图的画法 框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小

8、。 功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。 命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。,框（大小），线（实虚），位置（上下）,组织机构设计后的实施原则 命令管理系统一元化原则。管理的幅度与宽度 明确责任和权限的原则。责权利要统一 优先组建管理机构和配备人员的原则。组织资源 分配职责的原则。归并；明确；富余；适用；反馈,组织设计,组织机构的调整与分析 组织结构调查 收集。工作岗位说明书、组

9、织体系图、管理业务流程图 调研。经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气 组织结构分析 组织结构现状分析。环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别） 组织决策分析。决策确认、决策分析、决策（权限）分配决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质 组织关系分析。与谁有关，需要支持，可提供服务,岗位设计（工作分析）,含义、内容与意义 程序与方法 工作说明书与工作规范 工作设计 岗位评价,工作分析的含义、内容与意义,工作分析的含义： Job analysis，又称为职务分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 简言之，指的是获取与工作

10、有关的详细信息的过程。,有关工作的术语（美国劳工部）： 任务：在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。 职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。 职位：组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位） 职务：一组重要责任相似的职位。（工作） 工作族：由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销） 职业：在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）,工作分析的含义、内容与意义,工作分析的内容： 职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。,所谓6W1H

11、，即是： Who工作的责任者是谁？ Forwhom工作的服务和汇报对象是谁？ Why为什么要做该项工作？ What工作是什么？ Where工作的地点在哪里？ When工作的时间期限？ How完成工作所使用的方法和程序？,工作分析是人力资源管理的基石,工作分析,工作描述,工作规范,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,位置,职责,任务,责任,权力,知识,专业,技能,经验,能力,工作分析的程序与方法,准备阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,问 卷,反 馈,修 正,工作活动：工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进

12、行工作的程序；承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求。 工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产品；应用上述各项完成的服务。 工作条件：人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励。 对员工的要求：特定的技能；特定的教育和训练背景；与工段相关的工作经验；身体特征；态度。,岗位信息的主要来源,书面资料。 任职者的报告。 同事的报告。 直接的观察。,岗位信息的收集者,岗位分析专家。人力资源部门、 业务流程研究部门、专业机构 工作岗位的任职者。 工作任职者的上级主管。,岗位调查的内容,本岗位

13、工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。 本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、技术等级、工资等级等。 本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。 担任本岗位工作所需要的体力。 本岗位的工作危险性。 本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。 本岗位使用设备、工具的复杂程度。 工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。 其他需要补充说明的事项。,定性的方法 工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法； 问卷调查法；典型事例法。,工作分析的方法,定量的方法（略） 职位分析

14、问卷法（PAQ，包括194个问项的标准化工作分析问卷）； 管理岗位描述问卷法（MPDQ，包括208个问题）； 功能性工作分析法（FJA，工作功能反映在与资料、人和事的关系上）； 任务分析清单法； 工作分析系统法。,职位分析问卷法（PAQ）：1972年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构化、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与7个与薪酬有关的因素。它将所有项目划分为6个部分。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部的各个单元的适用性。PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻、适用性很强的工具，但时间

15、成本高，非常繁琐，需要专门分析人员来填写。,管理岗位描述问卷法（MPPQ）：托纳与平托1976年提出，与PAQ非常相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理人员自己填写，也采用6分标准对每个项目进行评分。所有问题被划分为13个类别。 产品、市场和财务战略计划 与组织其他部门和人事管理工作的协调 内部业务控制 产品和服务责任 公共与客户关系 高层次的咨询指导 行动的自主性 财务审批权 雇员服务 监督 复杂性和压力 重要财务责任 广泛的人事责任,功能性工作分析法（FJA）：美国训练与就业署开发。它认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以

16、反映工作的特征、目的和人员的职能。,员工的基本职能,注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。,工作分析方法的选择,每一种方法都有独特之处，并不存在一种普遍适用的方法。 根据目标选择。用于招聘，则选用关注任职者特征的方法；用于薪酬设计，则选用定量的方法。 根据岗位特点选择。操作性岗位，可用观察法。 根据实际条件选择。有的方法收集信息多，但费时费力；有的方法获取信息少，但简单方便。,工作说明书与工作规范,工作说明书（工作描述、岗位说明）： 是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份清单。,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件与环境,工作名称,工作身份,基本内容,工作活动内容、工作权限、工作结果,工作场所、工作环境危险性职业病、工作时间、工作均衡性、工作环境舒适程度,所属工作部门、直接上级职位、