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1、北京移动通信有限责任公司绩效管理实施办法北京移动通信有限责任公司绩效管理实施办法第一章总则第一条实施绩效管理的依据根据中移港（2002）第2号关于印发中国移动（香港）有限公司职位、薪酬、绩效管理暂行办法的通知及京移人发（2002）180号关于印发北京移动有限责任公司职位、薪酬、绩效管理实施细则的通知的精神，为了有序开展绩效管理工作，完善北京移动通信有限责任公司内部管理，提升员工价值，增强公司核心竞争能力，确保公司经营目标的完成，实现股东价值最大化，特制定本办法。第二条绩效管理的原则1、分层分类,逐级负责的原则。根据职位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级负责管理。2、公正、公开、公平的原则。整
2、个绩效管理过程应当建立在员工（部门）与直接上级充分沟通基础上，做到以事实为依据，实事求是。3、注重过程强化的原则。加强绩效管理工作中日常绩效指导和定期绩效回顾，以确保企业目标的达成。4、结果与奖惩挂钩的原则。绩效结果应与薪酬调整、职位变动、培训发展相联系，达到有效激励员工的目的。5、员工绩效计划与公司经营目标同步的原则。员工的绩效计划应当紧密围绕公司经营目标，通过员工个体绩效目标的完成来保证公司的总体目标的实现。第三条绩效管理实施的对象1、 各一级经理所辖部门集合2、 各二、三级部门3、 与公司建立有效劳动关系的在职员工第四条绩效管理的实施周期实施绩效管理的工作周期，原则上为当年1月1日至12
3、月31日。绩效计划的时间为当年1月至3月，绩效指导贯穿全年，7-8月进行年中绩效回顾，公司全面进行绩效评估的时间为当年12月次年1月至次年2月，各部门可根据部门实际进行月度、季度评估。第五条绩效管理的权限公司一级正经理（即公司总经理）的绩效管理由中移中国移动（香港）有限公司和中移中国移动（通信集团）公司负责。公司一级副经理所辖部门集合的绩效管理（即一级副经理的绩效管理）由公司一级正经理负责。公司二级部门的绩效管理（即二级正经理的绩效管理）由主管分管一级经理负责。公司三级部门的绩效管理（即三级正经理的绩效管理）由主管分管二级经理负责。二级副经理、三级副经理和一般员工的绩效管理由其直接上级负责。第
4、六条绩效管理的类型组成绩效管理分由部门绩效管理和员工绩效管理两种类型部分组成，两者相互依存、缺一不可。第二章部门绩效计划的制定第七条部门绩效计划的内容部门绩效绩效计划及评估表（见附件1）主要包括部门相关信息、关键绩效指标、工作目标、权重分配等主要内容。第八条部门绩效计划制订的步骤1、年初，根据中国移动（香港）有限公司和中国移动通信集团公司中移（香港）公司和中移（集团）公司下达的经营绩效指标，结合市场变化和公司实际，确定公司年度的战略目标和策略。2、根据公司年度的战略目标、和策略和主管副总经理的工作定位，各一级经理根据所辖部门集合的职责和工作流程，确定部门集合的关键绩效指标内容，并确定及工作目标
5、内容。3、根据公司年度的战略目标、和策略和主管副总经理的工作定位，二级部门依据自身的职责分工部门职责和工作流程，形成确定二级部门的关键绩效指标内容，并确定及工作目标内容。4、根据二级部门的绩效计划定位和三级部门自身的职责分工、工作流程，形成确定三级部门的关键绩效指标及内容，并确定工作目标内容。5、部门绩效计划中的关键绩效指标（KPI）可在公司关键绩效指标体系（KPI指标库）中选择生成，所选的关键绩效指标要体现本年度工作重点，要体现对公司年度经营绩效指标的承接。6、部门绩效计划的中工作目标的设置体现完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，使部门工作绩效计划更加全面。7、各部门设定的关键绩效指标（
6、KPI）和工作目标的个数，原则上分别以45-9个为宜。关键绩效指标和工作目标的权重两部分先各以合计100%进行分配，重要的关键绩效指标和工作目标占较大权重。8、各部门设定的指标、指标值（目标值和挑战值）和权重需与直接上级充分沟通，达成共识，并对内容在部门绩效计划表上进行签字确认。第三章员工绩效计划的制定第九条公司一级副经理全面承接所管辖部门集合的绩效计划，部门集合绩效计划即为个人绩效计划。第十条公司二级正经理、三级正经理全面承接所在部门的部门绩效计划，部门绩效计划即为个人绩效计划。门绩效计划同时是个人绩效计划。第十一条公司二级副经理、三级副经理和一般员工的业绩绩效计划（以下均简称为员工绩效计划
7、）是根据其职位说明书对职位职责的描述，由所在部门绩效计划体分解而来。需经本人与直接上级在相互沟通的基础上确认达成制定。第十二条员工绩效计划的构成员工绩效计划绩效计划及评估表（见附件2）主要包括评估人和被评估人相关信息、关键绩效指标（KPI）、工作目标、权重分配和能力发展计划等主要内容。第十三条员工绩效计划制定的步骤1、员工与其直接上级根据其职位关键职责，结合本部门的关键绩效指标和工作目标，在双方沟通协商的基础上，确定员工个人的关键绩效指标和工作目标，原则上两者数目以合计4-75-9个为宜。关键绩效指标和工作目标的权重两部分先各以100%进行分配，权重最小的应不低于5%。2、员工关键绩效指标从部
8、门关键绩效指标分解而来。员工工作目标设定也要体现对部门工作目标的承接和补充。3、员工各指标值和权重需和直接上级共同协商达成，确定合理的目标值以及具有挑战性且努力能达成的及挑战值。权重分配；两者再做一个比例（100%）分配。4、比例分配原则：员工关键绩效指标和工作目标的比例分配原则上职位等级高的员工关键绩效指标所占权重较大，职位等级低的员工工作目标所占权重较大，不同等级员工两者比例分配见下表，供员工在做绩效计划时参考。员工等级内容及比例关键绩效指标工作目标17-19级100%12-16级60%40%6-11级20%80%1-5级100%54、双方员工与其直接上级应就如何实现绩效目标进行沟通，并制
9、定相应的能力发展计划。65、双方员工与其直接上级沟通后设定确认的绩效计划，须听取上级经理的意见，获得上级经理批准后正式确定并予以实施。员工与其直接上级应对批准后的员工绩效计划绩效计划及评估表进行签字确认。第四章 绩效指导第十四条绩效指导的分类为使员工明确努力方向，不断改进绩效，各评估人应在被评估人的工作过程中不断地进行绩效指导。绩效指导一般包括绩效日常指导和绩效中期回顾两种类型。第十五条绩效的日常指导评估人应采取多种形式，主动对被评估人进行不定期的绩效指导。绩效指导应包括以下内容：1、了解员工绩效实施的具体情况；2、寻找绩效差距和可能存在的原因；3、讨论改进或提高绩效的方法与措施；在日常的指导
10、过程中，评估人要随时收集各种信息、数据，关注被评估人工作进度及指标的完成情况，能对潜在的问题及早发现，及时解决，以保证年底各项工作和指标的完成。第十六条绩效的中期回顾绩效中期回顾是一次正式的绩效指导。在每年7月，由人力资源部统一组织实施，各部门按照一级负责一级原则绩效管理权限，由各自的绩效管理权限对部门及员工绩效计划完成情况进行综合分析，作出做出阶段性评估结论总结，并以书面的形式向员工进行反馈面谈指导。各部门应将员工中期绩效回顾的结果与绩效计划一并存入员工的绩效档案留存，作为年度绩效评估时的依据。第五章 绩效评估第十七条 绩效评估的时间 第十七条绩效评估前的准备工作绩效评估的依据是绩效计划及完
11、成绩效计划各类指标、目标的相关数据和信息，人力资源部将定期组织各部门整理汇总相关数据和信息。绩效评估实施前的准备工作，主要是各部门要充分重视数据和信息的收集、核实与绩效评估相关的数据和信息计算工作，各部门要充分重视绩效评估实施的准备工作，各类评估数据必须做到真实、准确、详尽，以确保绩效评估结果公平、公正。第十八条绩效评估的实施步骤1、被评估人对工作目标的完成情况先由被评估人进行自评。2、评估人对被评估人关键绩效指标和工作目标完成情况进行上级评估。评估人和被评估人在进行评估时可以采取讨论的形式，对照关键绩效指标和工作目标实现情况，对年初确定的绩效计划逐项打分，计算绩效得分，并获得共识。对于双方产
12、生分歧的部分进行沟通，力求双方的意见一致应对评估结果进行充分沟通、达成共识。3、各部门对员工个人绩效结果进行汇总整理，形成员工综合绩效结果。4、评估人将被评估人的综合绩效评估结果上报给上级经理进行审核，审核后结果由评估人向被评估人进行反馈，双方在绩效绩效计划及评估计划评估表上签字确认。5、员工对自己的绩效评估结果如有异议，可向评估人的直属上级以书面形式提出申诉，由评估人的直属上级负责在3天内复查、确定绩效评估结果，并将复查结果以书面形式回复给被评估人，由被评估人与评估人共同签字确认。6、若员工对评估复查结果仍然不服，可按照程序填写绩效评估结果申诉及复核单（见附件3）在1周内向公司的绩效评估申诉
13、处理小组（绩效评估申诉处理小组由工会、纪检监察审计部、党群工作部、人力资源部门人员组成）提出申诉，公司绩效评估申诉处理小组会同所在单位部门就员工申诉的问题进行调查，并在2周内将复核结果书面通知申诉人，无论被评估人对该结果意见如何，该结果都将作为最终绩效评估结果。第六章 绩效评估成绩的计算及评估结果应用第十九条绩效评估成绩构成及算法部门绩效成绩（(KPIi绩效分值KPIi权重)（GSn完成分值GSn权重）*100/6。个人绩效成绩（(KPIi绩效分值KPIi权重)*权重（GSn完成分值GSn权重）*权重）*100/6（以百分制体现个人绩效成绩）。其中注：KPI为关键绩效指标；GS为工作目标KPI
14、i权重即第I项关键绩效指标在关键绩效集合中所占的权重；GSn权重即第n项工作目标在工作目标集合中所占的权重。第二十条综合绩效结果的计算为鼓励员工发扬团队合作精神，员工综合绩效成绩实行个人绩效与部门绩效挂钩。综合绩效成绩=个人绩效成绩个人绩效权重+部门绩效成绩部门绩效权重。两者挂钩权重比例如下表：评估对象内容及权重公司绩效部门集合绩效二级部门绩效三级部门绩效个人绩效公司副总经理50%50%50%（公司）二级部门（二、三）总经理40%60%二级部门副总经理50%50%三级部门（二、三）经理40%60%三级部门副（二、三）经理50%50%一般员工30%70%第二十一条综合绩效等级的确定21、对员工综
15、合绩效成绩进行排序后划分综合绩效等级，根据正态分布原理，综合绩效等级分为四等，其比例原则上为：A等（优秀）-10%；B等（良好-） 30%；C等（合格）-50%； D等（欠佳-） 10%各部门可根据人数多少的实际情况对比例做出调整，对于综合绩效等级为优秀和欠佳的员工须给出书面说明。32、为确保员工综合绩效评估成绩排序的公正、合理，在保证排序样本数足够多的前提下，将员工按四三个层次进行分类，分别排序：第一类：公司一级副为一个层次，进行综合绩效评估成绩的排序； 第二一类：部门二级（正、副）为一个层次，以公司为单位进行综合绩效评估成绩的排序，由公司绩效评估委员会进行核定；第三第二类：部门内三级经理为一个层次，以在所在一级经理管辖范围内或二级部门内为单位进行综合绩效评估成绩的排序，由一级经理进行核定；第四第三类：部门内一般员工为一个层次，以在所在二级部门或三级部门内为单位进行综合绩效评估成绩的排序，由二级部门进行核定。第七章 ；第八章第九章 绩效管理工作的操作与管理第二
