CHAP5公司战略1资料教程

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1、公司层战略(公司战略),Chapter5,密集型成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 稳定与收缩战略 并购与重组战略,成长型战略,公司战略（企业总体战略），是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。,资源分配,发展方向,Chapter 5,5,1.密集型成长战略（加强型成长战略） 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。,现有的,新的,产品,现有的,新的,市场,企业成长矩阵（安索夫矩阵）,伊戈尔安索夫,企业发展的方向,增加市场份额,现有产品或服务 现有市场 更大的营销努力,1.1 市场渗透战略（market penetrati

2、on),增加销售人员 增加广告费用 推出强有力的促销项目 加强公关工作,销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 （日常用品的例子）,1.1 市场渗透战略,有效的市场渗透战略应遵循以下准则,特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态 当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高 整个产业的销售总额在持续增长,而主要竞争对手的市场份额则处于持续下降中 从历史数据看,该产品或服务的销售额与营销费用高度相关 可以借助规模效应的提高获得较大的竞争优势,增加销售额 ,改进现有产品或服务 开发新产品或服务,1.3 产品开发战略(product development),计算机产品、 电子产品等,

3、现有的产品非常成功,但处于生命周期的成熟阶段。 企业在技术进步迅速的产业中竞争 主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品 企业在高速增长的产业中参与竞争 企业具有很强的研发能力,1.3 产品开发战略,有效的产品开发战略应遵循以下准则,开发新市场 ,现有的产品或服务进入和占领新的地区市场,1.2 市场开发战略（market development),1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道,存在新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道 企业在其经营的业务领域非常成功 存在新的未开发的或未饱和的市场 企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源 企业

4、生产能力过剩 企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中,1.2 市场开发战略,有效的市场开发战略应遵循以下准则,2.一体化战略,企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。,（垂直一体化）,企业对自己的产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售网络来销售本企业的产品或服务。,2.1 前向一体化战略(forward integration),获得对分销商和零售商的所有权或加强控制权。,通用汽车收购了10%的销售渠道,当前的分销商要价太高，或者不可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求 企业可以利用的合格的分销商非

5、常有限，以至于进行前向一体化的企业能够获得竞争优势 企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者可以预期获得快速增长。 企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源 获得生产高稳定性的优势 企业当前的分销商或零售商获利丰厚,2.1 前向一体化战略（续）,有效的前向一体化战略应遵循以下准则,企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品.,2.2 后向一体化战略(backward integration),寻求对企业供应商的所有权或增加对其控制权。,汽车厂与橡胶厂进行联合,2.2 后向一体化战略（续）,有效的后向一体化战略应遵循以下准则,当前的供应商要价太高，或者不可靠，或者不

6、能满足企业对零部件、组装件或原材料等的需求； 供应商数量少而企业的竞争者数量却很多； 企业参与竞争的产业正高速增长； 企业拥有开展独自生产自身所需要的原材料这一新业务所需要的资金和人力资源； 获得保持价格稳定的优势； 企业当前的供应商利润空间大； 企业需要尽快获取所需资源。,企业纵向一体化战略的优势,后向一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权； 如果原材料行业利润较多，企业可以通过后向一体化将成本转化为利润。,前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过前向一体化战略增加自己的利润,企业可以通过纵向一体化实现垄断,附：,企业纵向一体化战略的劣势

7、,提高企业退出障碍； 管理复杂化； 不利于新技术和新产品的开发； 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。,业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应,经营风险！,获得对竞争对手的所有权或者增加对竞争对手控制权的战略。,2.3 横向一体化战略(horizontal integration),竞争者之间的兼并和收购有利于提高规模经济效应，促进资源和能力的转移。,1997，海尔集团收购合肥黄山电子集团，在此基础上成立合肥海尔电器有限公司。,2.3 横向一体化战略,有效的横向一体化战略应遵循以下准则,企业可以在特定的地

8、区或领域获得垄断，同时又不会被政府指控为对消弱竞争有“实质性影响”。 企业在一个呈增长态势的产业中竞争。 企业可以借助横向一体化实现规模经济效应，从而为企业带来竞争优势。 企业拥有扩展规模所需的资金和人力资源。 当竞争者因为缺乏管理技能，或需要获得其他企业的某种特殊资源而陷入困境时，可考虑横向一体化。注意：如果竞争者因为整个产业的销售量下降而造成经营不善，企业不应选择横向一体化。,在法律框架下，可以赢得行业的垄断,3.多元化战略新产品和新市场 -企业进入与现有产品和市场不同的领域。,指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务,3.1 相关多元化战略,共享生产技术 共享供应商，对共同

9、的供应商形成更强的议价能力 联合生产零件和配件的生产商 共享销售团队或网络，共享分销渠道 共同使用品牌，共同的顾客 将有竞争性的和有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务 转移到另一种业务 合并相似的价值链活动以获得更低的成本,增加新的相关产品或服务,企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争 增加新的、显著相关的产品能够促进现有产品的销售 能以有竞争力的价格水平提供新的相关的产品 新的相关产品的销售具有季节性波动的特征，这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动 现有产品正处于生命周期的衰退阶段 强有力的管理团队,3.1 相关多元化战略,有效的相关多元化战略应遵循以下准则,小结：,指企业增加与现有的产品或服

10、务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。,3.2 不相关多元化战略,70%的企业收入来自某一项业务，并且业务间 存在极少的联系或共有的属性，不同业务间有 着极少的协同与资源共享,增加新的不相关的产品会带来现有产品和服务收入的显著提高 企业在一个高度竞争的产业;或零增长的产业(利润率和投资收益率很低）中竞争 企业现有的分销渠道能够将新产品营销给现有客户 新产品与现有产品的销售波动有一定的互补效应 主营业务所在的产业正经受年销售额和利润下降的冲击 有收购一个不相关但却有投资吸引力的业务的机会 在收购与被收购企业之间存在财务上的协同 现有产品所在的市场已经饱和 企业拥有在新产业力

11、成功竞争所需的资金和人力资源 企业长期集中发展某个单一产业而导致反垄断行动,3.2 不相关多元化战略（续）,有效的不相关多元化战略应遵循以下准则,在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨的战略。,二、稳定型战略防御型战略、维持型战略,风险,30,企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，是一种消极的发展战略。,三、收缩型战略,收缩型战略,通过重组来缩减成本和资产，以扭转销售额和利润下降的局面 。 例如：出售一些资产；压缩产品线；关闭不盈利的业务单位；关闭废弃不用的工厂；裁员；加强成本控制和预算等,1 . 收缩战略（转型或重组

12、战略）,意在巩固企业基本的和独特的竞争能力,企业具有特有的能力，但在一段时间内未能实现目标和目的 在特定产业中，企业属于竞争中的弱者 企业受到低效率、低获利水平、低员工士气及股东要求改进业绩压力等问题的困扰 现行战略失败，也可能需要更换高层管理者 企业规模迅速扩张，需要进行大规模改组,1 收缩战略（续）,何时何情形采用收缩战略应遵循以下准则,就这样,出售企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部 不盈利的部门、需要太多资金的业务、与企业其他活动不匹配的业务 企业经常采用剥离战略为进一步的战略性收购或投资筹集资金,2. 剥离战略,已采取了收缩战略，但未能取得预期

13、效果 该业务（事业部）为获得竞争力所需的资源已超出企业的供给能力 该业务（事业部）是导致企业整体业绩不佳的主要原因 该业务（事业部）与其他业务部门不匹配（其原因可能是在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在巨大差异） 企业急需大笔资金但又无法从其他途径获得,2 剥离战略（续）,何时何情形采用剥离战略应遵循以下准则,指通过拍卖资产或停止全部经营业务结束企业,3 清算战略,何时采用清算战略？,已采取了收缩和剥离战略，但未能 成功 其他唯一可替代的选择就是破产 股东可以通过出售资产而将损失降到最低,四、企业战略的发展方法,企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来

14、实现扩张。,（一）内部发展（内部增长）,海尔采取内部发展方式进入家居设备行业。,（二）并购战略,兼并两家或以上的企业合并，一家存在或组成全新企业； 收购指一家企业购买另一家企业的控制权。,企业取得外部资源，谋求对外发展的战略。,进入新业务领域最通行的一种做法,海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等。,1.并购的动因,（1）实现营销优势； （2）设置行业壁垒； （3）实现多元化； （4）获取规模经济； （5）获得技术与技能； （6）获得流行资源； （7）避免企业被收购。,40,2.并购的类型,横向一体化,产业利润,投资利润,3.并购失败的原因,失败原因,决策不当,费

15、用过高（溢价）,不能有效整合,43,4.协同效应的来源,两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议 形式:建立研发项目合作关系,签定共享分销渠道协议，签定共享许可经营协议，签定共同生产协定，相互持股，联合竞标等 动因:开拓市场，分担风险，优势互补，有利竞争,（三）联合发展和战略联盟,战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。,45,借助外力发展自己,一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有 通常的情形是,两家或更多的发起企业组建一家独立的新企业,发起企业共同有拥有新企业的股份。,1.合资经营,海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等,将合伙企业与公司制企业各自的独特优势整合其中 本国企业与外国企业共同组建合资企业，后者通过在他国的合资企业获得当地的管理经验或政治关系降低风险。 合资双方或多方的特色能力具有很强的互补性。 项目潜在获利性很高，但对资源的需求和可能出现的风险远远超出了企业自身能承受的限度 两家或多家小企业在与大企业竞争中遇到困难 有必要迅速引进新技术,合资的动因（以下六种情况下，合资可能最为有效）,2.特许经营,A,B,特许费,特许业务,3.OEM,