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1、回顾：权力及其配置,权力是组织授予组织成员的开展活动或要求他人支持或指挥他人的权利。每一个组织成员都拥有一定的岗位权力和成员权力。 在处理组织中的权力关系时，要注意“直线有大权、职能有特权”和“参谋建议、直线指挥”、“集权与分权相结合”原则。 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过程和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的作用。,第十二讲 领导艺术,为什么权力会失效,冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工
2、，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这
3、次会议在不愉快的气氛中散会。,在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？,案例分析：为什么权力会失效？,时间：考试周前一个月 地点：学校 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 起因：科技文化节的任务 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任务完成不了，
4、组织内出现分歧。,问题讨论,1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？,服从or不服从？,服从：个人目标锻炼能力 组织目标完成具体事务责任 感情维系 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）,组织目标,个人目标 （利益）,太少,权力何在？,第二课堂的加分远不如考试成绩重要 “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣所在 主席不善于与不同个性的下属打交道，态度过于强硬，失去民心,结论：单纯地依靠权力是不够的,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特
5、权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。,本讲内容,一、领导者与管理者 二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导,领导：指挥、带领、引导和鼓励组织成员为实现组织目标而努力的过程与艺术。 内涵： a、领导的本质组织成员追随与服从 b、领导的手段沟通与激励 c、领导的目的实现组织的目标，而非体现个人权威 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。,领导者的典型姿态是怎样的？,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一
6、只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将店主叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,一、领导者与管理
7、者,管理者,角色扮演 管理者和领导者形象刻画,领导者,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。 计划工作 组织工作 控制工作,带领和指导群众实现共同确定的目标。 指导：指点迷津、指导工作方法 协调：协调关系、调解矛盾 激励：排忧解难、鼓舞斗志,管理与领导的区别,项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息、 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者与管理者的区别,领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人
8、素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。,管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 。,在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？,思考题,在一个组织中只有管理者，没有领导者，下属会怎样？,在一个组织中只有领导者，没有管理者，下属又会怎样？,在一个组织中同一层面有多个领导者又会怎样？,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者,三项基本职责,确定工作内容,建立人员 构架和关系,保证员工确实 完
9、成任务,管理者,计划和预算,组织和落实,检查和纠偏,领导者,指明方向 （描绘远景、指导计划）,协调关系 （支持信任、步调一致）,激发鼓励 （排忧解难、激发信心）,从管理者到领导者,二、管理者影响力的来源,思考题 管理者影响他人行为的能力从何而来？怎样才能增强领导影响力？,管理者影响力的来源,职权 职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 它是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信 威信：伴随着个人的素质而形成的影响力； 它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然的联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。,管理者光有职权没有威信行吗
10、？ 怎样才能提高职权的影响力？,职权的合理使用,职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求,职权的合理使用,如何提高职权影响力,赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。,对于日常性的工作分配，管理
11、者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。,多赞扬,少批评,多引导,常请求,威信的树立,如何树立威信,品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。 在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。,杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。,人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。 平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。,知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。 知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感,优良的
12、品格,杰出的才能,深厚的感情,渊博的知识,品德的影响力,专长的影响力,三、如何进行有效地领导,各种领导行为权变模型,在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,领导理论：领导有效性理论,1、领导品质理论,品质理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征对领导有效性的影响。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者
13、和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。,斯托格迪尔的观点 五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等； 十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等； 六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等； 九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。,思考题:,领导者到底是天生的还是后天培养出来的?,2、领导行为理论,1)勒温理论 以权力定位为基本变量，通过各种试验，将 领导者在领导
14、过程中表现出来的工作作风划 分为以下三种基本类型： 专制型领导作风 民主型领导作风 放任型领导作风,研究结论：,根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。 民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。 专制型领导作风虽然达到了工作目标，但群体成员之间情绪消极，士气低落。,2)四分图理论 1945年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结 为以工作为重和以人为重两个方面。,领导行为的两个方面：,以人为重： 指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的
15、关怀。,以工作为重： 指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。,领导行为四分图,高关系 低工作,低关系 低工作,低关系 高工作,高关系 高工作,研究结论：,高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,典型方格所表示的领导行为特征,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理) 强调有效地控
16、制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。 9.9型(战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,3、领导权变理论,1)菲德勒权变理论 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。 用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者 特征，E为环境特征。,可以用公式来表示这一观点： s = f（L
