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1、公司战略,第六章,第六章 企业总体战略,总体战略任务：进入（退出）哪行或哪几行？ 如何进入？ 如何退出？,实施模式,定义 在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）,稳定型战略,外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定，战略面临着挑战 易产生安逸感觉，回避风险,长沙远大集团的“坚持非电空调”的专业化战略,定义 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开
2、发，意在增长企业的竞争实力,特点 企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,发展型战略,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验,成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 .,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 .,为什么增长对公司来讲十分重要?,企业制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增
3、长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,发展战略,密集成长 市场渗透 产品开发 市
4、场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化,企业发展方向,退出 巩固 产品开发 市场渗透 市场开发 多元化 （相关或不相关）,当前产品,新产品,当 前 市 场,新 市 场,定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,如何扩大现有产品的市场占有率？,市场渗透,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分
5、销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子 计算机产品 电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力,雕牌牙膏纳爱斯儿童牙膏纳爱斯清新有Ta男女牙膏广告,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化：向价值系统的上游延伸 向前一体化：向价值系统的下游延伸 水平一体化,定义 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 格力空调自建销售渠道； 百丽鞋业构建销售公司。,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求
6、 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现有的渠道具有高的边际收益,定义 在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子 宝钢2.9亿澳元收购澳矿15%股份,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益,定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源,多元化
7、成长战略,企业多元化战略存在多种分类： 水平多元化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多元化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产轮胎 同心多元化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,多元化成长战略,最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,发展型战略实现方法,并购 联合开发和战略联盟 内部创业,就
8、这样,内部创业案例,松下在2000年投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。,什么叫内部创业？,内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。,在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表
9、，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。,2000年，华为把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。,提 问,如何有效实施企业内部创业？,定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性；,紧缩型战略,经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤,
