现代企业管理第二篇2教材课程

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1、案例讨论：民营资本进入电信行业为什么困难重重 ？,(一)民营资本自身劣势 1.民营资本的分散性 2.技术水平低 3.缺乏运营管理经验 (二)电信业方面 1.电信行业的规模效应 2.通信设备的专用性 3.通信行业的公益性 4.市场环境不确定 (三)国家政策体制方面 ：监管法律体系不健全。,三、EFE矩阵 外部因素评价矩阵是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 1、列出在外部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予每个因素以权重。权重的数值在0(表示不重要)到1.0(非

2、常重要)之间，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。,3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。评分时可以采用四级评分制，即分值范围在1到4之间。其中对于机会性的因素而言，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1代表反应很差；对于威胁性的因素，4表示威胁很小，3代表威胁低于平均水平，2表示威胁较大，而1表示威胁很大。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数，并根据这一总分对环境的影响做出判断。,四、竞争对手分析 根据波特对

3、竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。,（一）竞争对手的长远目标 1、经营单元的目标 2、母公司与经营单位的目标 （二）竞争对手的假设 （三）竞争对手的现行战略 （四）竞争对手的能力 1、核心能力 2、增长能力 3、快速反击能力 4、适应变化的能力 5、持久力,第二节内部环境与资源分析,一、战略视野下的资源与能力 二、内部战略环境 （一）企业资源与能力 1、企业有形资源 2、企业无形资源 （1）企业的声誉 （2）企业的技术资源 3、企业人力资源 （二）管理水平 （三）利益相关者,三、内部战略环境分析技术 （一

4、）“雷达图”分析法 “雷达图”方法主要用以比较企业资源能力与竞争对手相比较的状况，分析的内容包括生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面。,（二）比较分析方法 1、历史分析 2、行业比较 3、最佳业务分析 四、IFE矩阵 1、列举影响企业战略发展的要素，并从中选择出关键因素 2、给每个关键因素赋予权重，权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小确定，其数值范围应在0（不重要）到1.0（非常重要）之间，并且要求所有权重之和为1.0。,3、针对企业在各因素上的表现进行评分。评分的取值在0到4之间，其中1分说明该因素对于企业来说是重要的弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分

5、代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,第三节 价值创造与价值链分析,一、价值链分析的基本内容 “价值链”的概念是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 迈克尔波特提出的价值链分析法把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事

6、、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,（一）企业价值创造的基本活动 1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训

7、、零部件供应等。,（二）价值创造活动中的支持性活动 1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。 2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。,二、价值链的思想内涵 第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生

8、产制造有密切的联系； 第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值； 第三，价值链不仅包括企业内部的各种活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,价值链分析体现出了这样一些特点： (1) 价值链分析的基础是价值。 (2) 价值链列示了企业运营活动的总价值。 (3)价值链的整体性。 (4)价值链的异质性。,三、价值链分析与竞争优势 从价值链分析的思路上讲，企业竞争优势有三个主要来源： （一）价值活动本身 （二）价值链内部联系 （三）价值链的外部联系 四、完

9、整价值链分析（VCA）,第六章常见的战略形式,第一节 总体战略 一、发展型战略 （一）发展型战略的含义及特点 发展型战略又称扩张型战略或者成长战略，强调充分利用企业外部环境的机会，避开威胁，采用新的生产方式和管理方法，充分发挥企业内部资源的作用，使企业不断扩大规模，开发新产品，增强竞争力，提高竞争地位的一种战略类型。,（二）发展型战略的基本类型 1、集中型发展战略 集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。 集中型发展战略的优点包括：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产的专业化和规模效应，并且企业组织结构相对简单，管理较为方便。 其

10、缺点表现为对环境的适应能力较差，经营风险大。因为市场需求是不断变化的，如果长期采用集中型发展战略，会使产品过于单一。,2、一体化战略 所谓一体化是指企业将独立的部分加在一起或结合在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。 （1）纵向一体化 纵向一体化战略又称垂直一体化，是企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的延伸。纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体化。 前向一体化战略是企业向产业链的下游扩展，即沿着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进行深加工的战略。 向后一体化战略是指企业通过建立、并购等多种形式经营一个或多

11、个企业，从而进入原材料的生产行业，即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。,纵向一体化的优点 第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加产品的市场适应能力， 第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险，使生产经营更加健康和稳定。 纵向一体化的缺点： 第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面临很大的困难。 第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投资，还需要进入新的领域，

12、新的技术。 第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的引进和新产品的研发。,（2）横向一体化 横向一体化又称水平一体化，是指企业通过购买竞争对手企业或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润的发展战略。横向一体化可以通过购买竞争对手的股票或资产达到部分或者完全控制，也可以通过公司联合共同经营的方式实现一体化 横向一体化的优缺点 横向一体化的优点：可以使企业减少竞争对手，降低竞争过程中可能遇到的来自竞争对手的风险；能够取得一定的经济规模，并取得被吞并企业的先进技术和经验，形成更大的竞争优势；能够形成巨大的竞争力量与其他竞争对手进行抗衡。 横向一

13、体化的缺点：通过不断的合并，购买后的企业可能在行业中处于垄断地位，容易受到反垄断法的约束；同时企业过于庞大，可能出现机构臃肿，人员众多，效率低下、管理难以协调等情况。,3、多样化战略 多样化战略又称多种经营战略或者多元化经营战略，是美国战略专家安索夫在公司战略中提出的三大基本战略之一。是企业为了获得最大的经济效益，开发新的产品领域和新的市场领域的一种战略。,（1）同心多样化发展战略：是指以企业现有的条件为基础，发展与现有的产品和劳务有一定相关性的新产品或劳务。例如：矿泉水生产企业利用现有的技术和条件生产碳酸饮料、果味饮料产品；电冰箱生产企业同时生产微波炉、空调、电视机等产品。 （2）复合型多样

14、化发展战略：是指通过各种形式使企业发展与现有产品完全不相关的新产品或新劳务的战略。如海信集团除了生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品以外，还从事了房地产业的开发经营，从事商业的经营并获得了很大的成功。 （三）发展型战略的运用条件 第一、外部条件 第二、内部条件,二、稳定型战略 （一）稳定型战略的含义 稳定型战略是指企业由于受到内外环境的影响，在战略规划期内所期望达到的经营情况基本保持在目前的水平和相应的范围内的战略 。 （二）稳定型战略的类型 一般来讲，按照对待竞争的状态可以将稳定型战略划分为主动防御式战略和反应式防御战略。 主动防御式战略是指企业在面对外部已有的威胁的情况下，积极主动地采取相应

15、的措施加强企业的稳定性，并采取最有效的方式加强防御能力，达到完全防止竞争较量发生的目的。,反应式防御战略是指当竞争对手开始发起进攻后或者挑战来临时，针对对方进攻的性质、方向和特点，采取必要的应对措施，使对手的进攻削弱或者失效，从而使企业少受损失或者免受损失。这是一种非常被动的防御战略。 不变战略；近利战略；暂停战略；谨慎前进战略 （三）稳定型战略的运用条件 当企业面临如下情况时，可考虑采取稳定型战略：企业受自身资源、实力的影响，或者受到市场的制约，无法获得更大的发展，只能追求小范围的增长时；企业外部环境稳定，市场需求及行业结构波动幅度较小，企业面临的机会和发展空间相对较小；当外部环境恶化，企业

16、又不能找到更好的发展机会，只能暂时稳定企业，期望在下一阶段获得发展或者逐步缩小企业。,三、紧缩型战略 （一）紧缩型战略的含义 紧缩型战略同发展型战略相反，是在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不从现有的经营领域和生产水平撤退下来，并且撤退幅度偏离战略起点比较大的一种经营战略。是相对比较消极的战略。,（二）紧缩型战略的基本形式 1、转向型战略。当企业市场占有率减少，在现有经营领域的吸引力降低，生产经营遇到困难的时候，或者企业发现了更好的市场机会，从原来的经营领域脱离出来，重新进入新的领域的时候，可以实行转向型战略。 2、放弃型战略。是企业将子公司、事业部、生产线或者生产部门通过转让、出卖或者停止经营的方式，撤出一部分市场，收回资金，集中资源投入到主导产品和主要市场上去。 3、破产清算型战略。是企业受到严重的威胁即将破产时，采用出卖资产、停止所有经营业务的方式来结束企业生命的战略。这一战略通常是在其他战略都失效的情况下采用,（三）紧缩型战略的运用条