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1、Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯,Performance Management Strategies Interventions Drivers,Chapter 7,策略6以能力為基礎的績效管理,能力管理-1,定義：一個包容萬象的人力資源策略，用來識別與建立最適合的能力，締造員工和組織卓越的績效 。,能力管理-3,編組、分類與定義步驟13在組織、功能與特定角色的能力模型。 使用清楚與客製化的能力模型，培育以能力為基礎的績效管理。 使用以能力為基礎的績效管理在績效管理策略（如報償、職涯、領導、衡量、文化與團隊績效）的制度化上。,以下概念並非能力管理,能力管理就是核心競爭力
2、。 能力管理是一個工作分析的改進。 能力管理是一個複雜的人力資源計畫的研究。,圖7.1 以能力為基礎的績效管理策略之重要性,以能力為基礎的績效管理之重要性,組織目標的實踐 人力資源潛能的實踐 客觀性和準確性的實踐 一致性與完整性的實踐 生產力、績效和效率的最大化 建立標竿 提供策略優勢 促使適應變革 強化人資管理系統 注入成長與樂觀學習,能力管理的理論基礎,McClelland對於能力的研究 Boyatzis的二十一種職能架構 Hendry和Maggio對能力的策略性方針 Kanungo和Misra的超能力架構,McClelland對於能力的研究,McClelland發現以下的五種能力，是成功
3、的經理必不可或缺的關鍵能力 專業化的知識。 智慧的成熟。 創業家的成熟。 人際的成熟。 職場上的成熟。,Boyatzis的二十一種職能架構,Boyatzis定義出21種區別優秀領導者和一般領導者的職能差異，我們稱之為Boyatzis的21種職能，由六大能力群構成。,表7.1 Boyatzis的二十一種職能,Hendry和Maggio對能力的策略性方針,提倡與組織目標相連接的能力管理架構 技術、態度、特質與行為，可附屬於薪資、績效測量、雇用標準、訓練、組織人員配置、職涯發展與接班計畫。 著重個人在核心組織目標的特質之澄清、溝通評估與發展。 特性與行為的確認，以區分高績效與其他關於他們對策略目標的
4、貢獻。,Kanungo和Misra的超能力架構,能力 進行顯著的行為或系統；掌握例行與專案任務，並建立程序；應付環境的需求；執行專門的任務；和從事系絡效能的行為。 超能力 從事需要功能部門智能的活動；從事非例行與非專案的任務；應付複雜與易變的環境；分析性的思考以及從事廣泛性與多變化的任務；和非特定與領導的能力。,能力架構的啟示,上述的能力架構為職能管理找到未來發展和實踐的方向和道路，這個領域是實踐重於理論的人力管理之一。 以能力為基礎的績效管理必須符合能力發展方法理論的可靠性和有效性。 能力模型是依據嚴格的方法和組織的現實性，產生實際價值，並且回饋組織。,最佳實務,英國保誠保險康療保的以能力為
5、基礎的整合性人力資源系統。執行分為三階段： 階段一：能力確認。 階段二能力評估導向。 階段三：創造一個以能力基礎的人力資源系統。,以能力為基礎的績效管理之策略、介入行動與驅力,培養以能力為基礎的管理 在績效管理的制度化上，因能力管理而獲利,圖7.2 培養以能力為基礎的績效管理之介入行動與驅力,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-1,驅力1能力發展目標的形成 步驟1：組織願景、使命與環境的研究 步驟2：產品製程產品知識的研究 步驟3：組織系統的研究 步驟4：組織科技的研究 步驟5：競爭者、供應者與顧客的研究,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-2,驅力2測量現有能力偏好 步驟1：功能與紀律的
6、研究 步驟2：人力資源規劃報告的研究 步驟3：授權的研究 步驟4：招募與甄選系統的研究 步驟5：訓練系統的研究 步驟6：績效評估系統的研究 步驟7：職涯與接班計畫系統的研究 步驟8：工作評價的研究 步驟9：標竿實務的研究 步驟10：文化偏好的研究,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-3,驅力3：規劃以績效為中心的能力發展模型 步驟1：將驅力1及驅力2轉換成行動計畫 步驟2：決定能力發展方法 步驟3：資源分配 步驟4：受益範圍的確認與研究範圍的決定 步驟5：時間排程的改進 步驟6：資源人的確認 步驟7：確認能力可以傳送 步驟8：預防措施與權變的行動,表7.2 鑑定能力的普遍方法,介入行動1培養
7、以能力為基礎的績效管理-4,驅力4能力需求評估 步驟1：持續溝通 步驟2：決定能力評估的水準 可分為組織層級、功能層級、工作層級。 步驟3：發展能力評估工具 如問卷法、訪談法、觀察法、故事寫作法、關鍵事件法、類目方格技術、360度調查、焦點團體、個案研究法。 步驟4：建立能力評估工具的效度,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-5,驅力5：發展暫時性能力模型 步驟1：能力評估方法的執行 步驟2：管理抗拒 步驟3：讓步與妥協 步驟4：自我想像 步驟5：發展暫行性能力模型,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-6,驅力6：檢測暫時性能力模型 步驟1：檢測能力模型是否符合本身的目標 步驟2：透過審核
8、過程以檢測能力模型 步驟3：能力模型的循環流通,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-7,驅力7：將能力模型應用在組織上 步驟1：應用能力模型到系統上 步驟2：應用能力模型到實務上 步驟3：能力模型應用到員工上,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-8,驅力8：評估能力模型 步驟1：組織層級評估。其中比較廣為流傳的方式如下： 能力指標評估（competency index asssessment） 客戶滿意度（customer satisfaction） 財務觀點（financial perspective） 生產力（productivity） 組織效能（organizational heal
9、th/effectiveness） 步驟2：部門層級的評估 步驟3：員工工作層級的評估,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-9,驅力9：改良能力模型 步驟1：交叉驗證結果 步驟2：解決障礙原因 步驟3：覈實的期待與執行期間,介入行動1培養以能力為基礎的績效管理-10,驅力10：凍結能力模型 這是指在職能領域上，必須順從企業組織所採用的能力模型。 這些能力模型標竿也必須經常根據其執行經驗及成果，進行修正和審查。 這些建議必須由專家委員會定期審視，而真正寶貴的意見則要列入考慮範圍。 六個月後左右，再請更高階的專家委員會來仔細審查這些經採納的建議與決策。,圖7.3 利用能力策略制度化績效管理的介入行動與驅力,介入行動2利用能力管理進行績效管理的制度化,驅力1：創造以能力為基礎的報償管理 驅力2：創造以能力為基礎的職涯與接班計畫 驅力3：創造以能力為基礎的衡量管理 驅力4：創造以能力為基礎的領導 驅力5：創造以能力為基礎的團隊管理 驅力6：建立以能力為基礎的文化管理 驅力7：建立能力的國際化 驅力8：建立激勵成長的條件 驅力9：創造最佳化條件 驅力10：創造適當的條件,
