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1、XX集团 母子管控管控体系培训 (经营计划线、人力资源管理线),经营计划管控体系核心权限界面划分,天能控股集团总部 审批子公司年度经营计划 负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 与子公司总经理签订年度目标经营责任合同 定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析 负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。,子公司 在母公司指导下，制定年度经营计划，经母公司审批后实施 签定子公司总经理年度目标经营责任合同 定期向母公司述职 负责年度整体计划的细化分解，定期开展偏差分析，提出改进措施并实施,归口部门：计划管
2、理中心,归口部门：财务部,计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法,经营计划管控体系的主要制度包括以下一些,经营计划的类别,年度计划,季度计划,月度计划,从层次上,从时间上,集团公司年度经营计划编制流程,汇总平衡,子公司计划管理部门,各部门,计划管理中心,召开计划启动会下达计划目标,经营计划建议,编制总计划,N,N,执行,Y,审核,Y,N,子公司总经理,下达计划目标,：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行,审核,审批,Y,Y,N,N,组织 分解计划,审核,编制计划,N,Y,备案,Y,总裁,董事会,审核,审批,季度和月度经营计划的编制
3、,集团公司季度经营计划,职能中心及子公司季度经营计划,集团公司月度经营计划,职能中心及子公司月度经营计划,计划管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。,集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。,计划管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。,集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。,集团公司季度经营计划、各部门季度经
4、营计划经过经营计划会讨论通过后实施。,子公司、各职能中心月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论,经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示 ，制度中对计划指标的相关规定,公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。,调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。,指标的分解,指标的管理部门,指标的调整,指标调整申请时间,公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责
5、，各级部门负责人对本部门指标负责。,确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。,经营计划的监控和偏差分析,集团公司的经营计划监控由计划管理中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。,子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。,集团公司,子公司,集团公司经营分析报告模版,子公司月度经营统计分析报表 天能控股集团经营统计分析管理办法,层
6、面,任务,模版及制度,要求,经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。,作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善,针对各种偏差采取的相应措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,经营计划管控的主要会议,1月下旬召开集团公司
7、年度业绩考核会,4月中旬集团公司季度业绩监控/考核会,1月,4月,7月,10月,1季度末，季度经营计划会,12月中旬召开年度经营计划与财务预算质询会,12月,2月,3月,5月,6月,8月,9月,11月,7月中旬集团公司季度业绩监控/考核会,10月中旬集团公司季度业绩监控/考核会,2季度末，季度经营计划会,3季度末，季度经营计划会,注： 每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并； 不定期召开专题会议； 会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。,计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法,经营统计分析管理办法导
8、读,核心目的: 进一步规范集团公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平 涉及的母公司部门: 计划管理中心 涉及的子公司部门: 经营计划管理部门（财务部） 主要内容: 主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,子公司月度经营统计分析报表的格式,一、经营指标完成情况 1、经营指标完成进度 2、与往年相比指标的变化情况 二、偏差指标说明 1、非正常指标 2、其他需要进一步说明的指标
9、 3、指标差异的原因分析 三、本月经营及管理情况概述 1、产品与服务市场分析 2、经营中面临的问题和困难 3、企业内部管理动态（大事记） 四、下月经营管理工作计划 1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案） 2、完成计划的相应措施或方法 3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要说明的事项,经营统计分析的重点,计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法,经营责任书管理办法导读,核心目的: 为保证战略及经营计划的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核
10、的严肃性 涉及的母公司部门: 计划管理中心、财务审计中心 涉及的子公司部门: 经营计划管理部门（财务部） 主要内容: 主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计,在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长： 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流
11、程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？ 成长类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？ 既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标,客户类,客户如何看待公司,内部运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,经营责任书签订流程,计划管理中心,集团财务中心,子公司总经理,绩效指标,权重,经营责任书初步样板,经营责任书样板,责任书初稿,签订责任书,经营预算,反馈意见,反馈意见,签订责任书,协商签署 经营责任书,确定关键业绩指 标的目标值,制定经营 责任书样板,集团公司总裁,审核,十二月上旬,一月
12、份,经营责任书 中的关键业绩指标,经营责任书执行跟踪表,阶段业绩汇报的详细规定见天能控股集团公司述职报告制度。,目 录,管控体系概况 经营计划管控体系 人力资源管控体系,人力资源管控体系核心权限界面划分,集团总部 负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施 负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及薪酬管理 负责组织外派人员的考核 负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划 负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导,子公司 在集团公司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作 协助母公司对高
13、层干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理,人力资源管控体系归口部门：人力资源中心,人力资源管控体系的制度安排,天能集团高级管理人员任免制度 天能集团薪酬考核管理权限划分说明 天能集团绩效管理制度 天能集团薪酬管理制度 天能集团述职报告制度 天能集团外派董事管理制度 天能集团培训管理制度 天能集团内部讲师管理办法 天能集团人才培养与人才梯队建设管理办法 天能集团招聘管理制度 天能集团子公司总经理工作细则指引 天能集团高级人才学院管理办法 天能集团财务中心人事管理办法,适用于操作型管控模式,注：重点介绍红色字体的制度,高级管理人员任免制度导读,核心目的: 为了规范对高级
14、管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益 涉及的母公司部门（岗位）: 总裁、副总裁、财务负责人 涉及的子公司部门（岗位）: 总经理、副总经理、财务负责人 主要内容: 主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司及子公司高级管理人员的任用,营销部门,总经理,生产部门,技术部门,财务部门,行政部门,副总经理,董事会 董事会秘书由董事长提名，董事会聘任 集团公司 集团公司总裁由董事长提名，董事会聘任 集团公司副总裁和财务负责人由集团公司总裁提名，董事会聘任,子公司总经理由集团公司
15、总裁提名，董事会聘任 子公司副总经理由子公司总经理提名，集团公司总裁聘任，报董事会备案 子公司财务负责人由集团公司财务负责人提名，子公司总经理审核，集团公司总裁聘任，报董事会备案,注：子公司治理结构健全则参照集团公司的任用程序,薪酬考核管理权限划分说明导读,核心目的: 为了规范集团公司薪酬考核管理工作，结合集团公司总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作 涉及的母公司部门（岗位）: 人力资源管理中心 涉及的子公司部门（岗位）: 人力资源管理部门 主要内容: 主要涉及对操作型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排等内容
16、 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司与子公司在考核及薪酬管理上的具体安排,操作型管控,考核管理,薪酬管理,集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 子公司部门经理以上岗位考核指标的备案权。,集团公司总部人力资源部薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。,绩效管理制度导读,核心目的: 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从
