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1、国家开发银行电子银行建设,汉普管理咨询（中国）公司 2001年4月10日,业务流程重组 工作汇报,2,日程,朱健明（项目副组长）,张后启（首席顾问，项目组长）,王玉荣（项目副组长）,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 首席顾问 张后启,管理流水线 概述,5,建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）,注重整体最优,“管理流水线”的原则之一,重组前,重组后,6,实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理,“管理流水线”的原则之二,7,建立管理白皮书作为业务指南（ISO）,“管理流水线”的原则之三,8,人机合一的业务处理流程优化设计 客观
2、设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系,“管理流水线”运行指南： 管理白皮书,9,通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,“管理流水线”的原则之四,10,贯彻“以人为本”的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制,“管理流水线”的原则之五,11,如何创建“管理流水线”：业务流程重组,分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层：强调体现“流水线”的效率；业
3、务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程 决策层：战略发展、投资、计划、监控等,12,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,三个层次的关注要点,13,基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计,业务流程重组的分步实施,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 首席顾问 张后启,开行BPR项目的原则要点,15,目标流程优化设计原则,以建立国际水准电子银行为目标 以技术优化业务流程为基础 以
4、投资银行业务为创新发展点 以人力资源优化配置为保障,16,目标流程优化设计手段,清除（Eliminate） 简化（Simply） 填补（Establish） 整合（Integrate） 自动化（Automate）,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 项目副组长 王玉荣,开行业务流程 现状分析,18,业务现状的总体把握,19,综合计划局,信贷管理局,评审管理局,评审四个局,分行,国际金融局,储备库登记,分类,以客户为主线的流程图（现状）,20,评审计划下达,财务、市场分析,贷委会项目审议,行业评审,合同审批,以客户为主线的流程图（现状）,21,合同签订,用款申请（分行）,资金划拨（总行）
5、,客户用款申请,以客户为主线的流程图（现状）,22,贷款发放,资产分类,贷款回收,贷款回收,不良资产化解,分行解决,结束,以客户为主线的流程图（现状）,23,业务现状的总体把握,24,问题分析：市场开发与立项,没有建立以“客户为中心，市场为导向”的市场拓展与客户服务体系。 目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。 9个客户接触点，项目多点受理，没有统一的受理点。 信贷业务初评标准不统一。,25,问题分析：项目评审,评审单位参与项目开发影响了评审的公正性和客观性。 评审过程有7个环节：“综计-评管-评审-市分-财分-评管-贷委”，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作 行业评级和地区评级的指导
6、意义没有很好发挥 评审报告某些关键条款没有具体化和法律条款化，导致承诺在合同中全面体现有困难。,26,问题分析：信贷执行,合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权控制。 在合同谈判过程中，谈判底线不明确。 贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的机会。 对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产项目化解的关注力度不够 不良资产的决策与执行没有完全分离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。,27,问题分析：资金控制,资金管理薄弱，关注的是执行 对资金调拨请求的审核力度不够。 资金成本意识不足，筹资缺乏通盘考虑。 头寸信息不能动态实时掌握。,28,问题分析：外汇
7、业务,本外币业务不统一,29,问题分析：风险管理,没有建立完善的风险防范体系，风险管理的全程化与集中化需要加强 信用管理体系的应用没有很好开展 风险点把握有待进一步明确,30,问题分析：会计核算体系,会计系统与前端业务系统脱节，业务财务数据不一致 由于总行不能实时了解各分行财务数据，因此很难实时全面地掌握与分析全行财务状况。 财务管理职能尚需加强，现行财务核算系统的功能不全、可靠性不够。 行领导得不到统一口径的数据,31,问题分析：计划体系,计划的体系化有待加强，综合计划与业务计划关系不清晰。 综计局担负项目受理及项目库管理等大量事务性工作,32,问题分析：业务创新,目前开行以信贷业务为主线，
8、产品比较单一。 对资本市场的研究和关注不够。 没有一个明确的金融产品研发机构。,33,问题分析：IT支撑系统,信息孤岛的存在 信息系统模拟手工作业 信息系统对流程运行的支撑作用不足，难以有效推动业务流程创新 信息中心职能尚显被动，信息管理职能不足,34,业务现状的总体把握,国家开发银行电子银行业务流程重组,汉普咨询 项目副组长 王玉荣,开行 目标流程优化 设计,36,总体目标业务流程,37,目标流程优化设计要点,1 以客户为中心进行项目开发，提供全方位金融服务 2 综合计划体系化 3 计划与执行相分离 4 评审流程简化与规范化 5 审查、执行与评价相分离 6 风险监控实时、全程、集中 7 会计
9、核算面向管理、面向服务、面向业务创新 8 总分行职责分工明确化/整合集中化 9 决策信息体系化/个性化/动态化 10 IS系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行,38,1.以客户为中心，提供全方位、长期的、广泛的金融产品服务。 2.对重要大客户，提供量身定制的个性化服务。,1.政策环境的制约 2.市场环境存在较多的不确定因素,标杆,约束,流程优化：市场开发与立项,39,确立整体客户满意经营观念，由客户经理负责长期的客户关怀与客户培育。 客户经理对优质项目进行长期培育，根据客户需求提供产品组合建议。 确立客户群观念：对不同的对象提供不同的服务和不同的商品。 客户经理提交项目立项申请，提
10、供初评所需数据。项目的统一初评、近中远期分类工作，归口到统一的责任岗位。 对重大项目，成立项目专题组，组长可以是行内领导兼任，客户界面仍然是客户经理主导来提供全程服务。 客户可通过IT手段自助查询项目进展等信息。,优化要点：市场开发与立项,40,1.CRM/CALL CENTER系统的建设，客户信息（Account）、联系人信息（Contact）、市场潜在机会信息（Opptunity）、与客户的接触记录（Interaction）等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人经验到组织资源的转变与积累。 2.公共资料库和内部资料库（Knowledge Base）的建设。 3.客户信用评级系统与项
11、目开发快速筛选指标系统。 4.项目储备库中的立项信息、中长期项目进展信息的及时维护。 5.客户经理级别与经验、行内各领域专业人才的级别与经验信息的及时维护。,IT支撑：市场开发与立项,41,1.审贷分离 2.评审流程简化、规范 3.风险监控实时、集中、全程化,1.“审贷分离”的观念转变 2.项目评审工作的重新定位,标杆,约束,流程优化：项目评审,42,制定统一的初评和评审标准。 评审流程简化与规范化，审贷分离 如果没有借款和借款人完整和准确的信息，就不能做出正确的贷款决策。因此应对评审程序中得到的信息进行概括总结，请借款人签字确认。 加强评审工作的独立性及客观性 基于IT支撑，针对多个风险点进
12、行监控，实现全程监控 项目评审与项目开发紧密结合，客户经理负责协调并配合项目评审工作 项目评审与谈判相结合，合同条款谈判重心前移 客户/行业/地区信用评级与项目评审紧密结合 知识管理与项目评审紧密结合,优化要点：项目评审,43,1. 利用“计划信息库（评审）”下达评审计划，以“项目评审系统”为核心，完成项目评审工作 2.评审管理岗、评审岗维护“项目进展信息库”。 3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统”、“行业评级系统”、“地区评级系统”、“市场评级系统” 4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库” 5.建立“行业信息库”，加强知识管理与项目评审工作配合 6.利用IT技术加强信息
13、的反馈，以保证评审尺度的一致性。,IT支撑：项目评审,44,1.审批环节的简化与规范性。 2.以客户为中心，客户经理提供全程服务。 3.合同条款的规范性、合理性与可操作性。 4.严格的贷后管理，进行风险的事前控制。 5.职责定义清晰，决策与执行相分离。,1. 合同签订人员业务素质提高和风险防范意识的建立。 2.批发性银行对客户经理较高的素质与能力要求。,标杆,约束,流程优化：信贷执行,45,对贷款集中化的限制。稳健的银行经营实践要求贷款政策对贷款种类、行为和地域的集中化方面作出某些限制，以减少整个资金运用的风险。 建议在信贷管理局设“贷后检查管理岗”，负责全行贷后检查办法的制定，设置“贷后检查
14、岗”，负责执行贷后检查。贷后检查岗人员定期或不定期的对各贷款执行情况进行检查。 信贷管理局是信用管理指标系统归口管理部门，根据贷后检查情况，动态调整信用级别。 明确合同谈判的底线。,优化要点：信贷执行,46,利用IT技术，建立统一的数据库，加强部门间的信息流动，保证数据的准确性和及时性，为风险化解决策提供基础数据依据。 财务、业务的一体化，简化财务工作，达到从核算型会计到管理会计的转变。 数据的统一共享，提高总行对分行工作的监控，从二级管理转为一级管理，提高对客户资产的监控和信息及时反馈。,IT支撑：信贷执行,47,1.资金信息的及时、准确。 2.资金流动性与安全性合理化解。 3.提高资金利用
15、率，降低资金成本。,1.人员观念的更新需一个过程。 2.专业人员的业务能力要求较高。 3.执行工作的规范性、约束性需求制度保障。,标杆,约束,流程优化：资金控制,48,资金局统一控制资金出口,其它部门无权直接使用资金。 用款计划的审核做为资金流出的前端监控，实际拨款时只对超出计划部分审核，在计划内的直接执行拨款工作。 加强对资金用途的审核 在筹资方案的制定中，加强成本意识，结合资金到位时间和头寸平衡状态等选择或组合最为合理的筹资方式。 头寸信息库实时反映分行和总行的头寸信息，为头寸平衡提供动态有效数据。,优化要点：资金控制,49,合同信息库：开放相关业务信息，如分行调拨资金申请可与信贷项目及分行头寸信息相对应以利于用款计划的审核，及资金流动性的有效控制。 头寸信息库：头寸管理中分行、总行头寸信息的实时准确动态掌握。 实现业务信息自动转入财务系统（Auto-accounting），以加强全行资金的管理。,IT支撑：资金控制,50,以客户为主线的流程图（目标）,领导开发,Call Center,客户服务代表,客户经理,宣传,网络,IT技术风险,Call Center,51,客户经理管理,立项申请,项目专题组,客户经理,沟通,信用风险识别,以客户为主线的流程图（目标）,52,贷委会审批,客户经理/分行信贷岗,下达评审计划 “
