202X年银行网点绩效考核方案

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1、银行网点绩效考核方案银行网点绩效考核方案 第一条 为促进我行可持续发展， 建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用， 发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个 适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工 资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定 本方案。考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基 本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着 力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程 度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效 益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的 工作积极性，确保有限的分配资源发挥

2、最大的调节和激励作 用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、 合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜” 。第三条 绩效工资考核分配的原则（ 一 ） 基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、 员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。（ 二 ） 以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质 的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。（ 三 ） 绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创 造的效益、经营业绩等紧密挂钩。（ 四 ） 按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数 量、岗位责任等紧密挂钩。第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门 的考核，不再细分到个人

3、。对个人的考核由各部门依照本方 案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩 效考核方案。第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考 核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考 核。第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小 企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融 三部，个人金融部，营业部等经营部门 ;内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源 部、风险管理部等非经营性部门。第七条 业务经营类指标是指： 1、各项存款，占比为 55%; 其中，对公存款占比 20%，储蓄存款占比 35%;2、各类中间 业务、新业务，占比为 5%。 3、各项贷款，占

4、比为 40%，对 中小企业贷款占比 30%，其它贷款占比 10%第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定 量指标进行。 其中定性指标占比为 45%，定量指标占比为 55%。第九条 定量指标细分为： 内部管理指标， 占比为 15%;服务质量指标，占比为 20%;安全保卫指标，占比为 5%;其它指标，占比为 5%第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立（ 一 ） 每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标， 结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共 同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审 批后实施。（ 二 ） 工作任务和

5、绩效考核指标的更改需经本部门及分 行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。第十二条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季 度初第一个月的 1-15 日内完成， 年度考核于次年元月 16-30 日完成。第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制 定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相 应的绩效工资分配奖励。被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根 据环比数据予以扣除相应的绩效工资。第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。 员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等 级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标 完

6、成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门 再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力 度，促进全行各项业务又好又快发展。4. 第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩 考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大 努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产 品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和 营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工 资。第十七条 考核组织机构及职责划分（ 一 ） 考核管理委员会职责由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管 理委员会，领导考核工作，并对定性

7、工作考评打分。（ 二 ） 考核管理委员会下设考核小组办公室（ 以人力资源部为主体 ） ，负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改， 绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指 标，分解到各部门 ;2. 对考核过程进行监督与检查 ;3. 汇总统计考核评分结果 ;4. 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报 ;5. 对考核制度提出修改建议。（ 三 ） 各部门负责人的职责1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 ;2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉 ;3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行

8、纠正和处 罚;4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标 ;5. 指导属下员工收集整理考核信息 ;6. 负责所属员工的考核评分 ;7. 负责本部门员工考核等级的综合评定 ;8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改 进计划。第十八条 本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。 注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后 站内搜索银行员工绩效考核方案。 如何制定关键绩效考核指标体系 绩效管理是现代人力 资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重 要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴 尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值; 另一方面又不清楚如何实施

9、正确的绩效考核。一方面深知传统人事 考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”爲 特徵的人事考核。问题的关键和企业的困惑在於：我们不能 设计出一套可行的绩效考核指标体系。绩效考核是对员工绩效的评价，那麽什麽是员工的绩效 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不 同的含义。从其字面上来看： “绩”是指业绩，即员工的工 作结果 ; “效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果 +过程（取得未来优异绩效的行爲与素质 ） 绩效=做了什麽 （实际结果 ）+ 能做什麽 （预期结果 ） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效 导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，

10、它同时关 注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行爲 和素质，所以讲，这 的绩效是过去绩效与未来取得优异绩 效的行爲与素质的总和。对於员工来讲，他对於企业的最大贡献是绩效，也唯有 绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的 着眼点是“工作中的人” ，其价值判断在於人是成本 ; 而现代 绩效考核的着眼点则是 “人的工作” ，其价值判断人是资源。 因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是 要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其 他价值评价体系 （ 如素质评价，任职资格评价等 ）来完成。在 此适用的原则是：

11、在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什 麽，就考什麽 ; 想得到什麽，就考什麽。考什麽，就能得到什麽。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。关键绩效指标 (KPI) 是对公司及组织运作过程中关键成 功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特徵：1 将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层 层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与 公司的整体效益直接挂鈎。2 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同爲 实现客户的价值服务。3 员工绩效考核指标的设计是基於公司的发展战略与 流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部 门的目标与公司整个的成败

12、联系起来，就更具有长远的战略 意义。因爲关键绩效指标体系集中测量我们需要的行爲，而 且，由於其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对於 员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准 和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART原则：第一，关键绩效指标必须是具体的 (Specific) ，以保证 其明确的牵引性 ;第二，关键绩效指标必须是可衡量的 (Measurable) ，必须有明确的衡量指标第三，关键绩效指标必须是可以达到的 (Attainable) ， 不能因指标的无法达成而使员工産生挫折感，但这并不否定 其应具挑战性

13、;第四，关键绩效指标必须是相关的 (Relevant) ，它必须 与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间爲基础的 (Time-based) ，即必须有明确的时间要求。关键绩效指标体系的建立， 通常使用的方法是 “鱼骨图” 分析法，其主要步骤包括：1 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织 因素与公司相互影响 ;2 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即 满足业务重点所需要的策略手段 ;3 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实 际因素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员 爲例，要确定其关键绩效，首先必须 根据公司的战略目标，

14、确定营销部门实现公司战略目标的职 责和关键成功要素，然後通过层层分解，确定市场营销部门 内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体 系，进而分解爲营销人员的绩效考核指标。例如，如果将公司的战略目标定位於世界领先企业，那麽，市场营销部的关键绩效目标必须定位於市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处於世界领先地位：市场形 象、营销网路和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键 绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键 绩效考核指标体系爲：1 客户满意度 （ 如客户满意度提高率或客户投诉量 ）2 销售订货额 （ 如销售订货额或销售订货额增长率 ）3

15、 货款回收 （ 如货款回收额或货款回收目标完成率 ）4 销售费用 （ 如直接销售费用率或直接销售费用降低 率）5 合同错误率降低率除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合 作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指 标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以 将个人关键绩效指标体系扩展爲组织的关键绩效指标体系， 即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标 体系。对於关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、 行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对 大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标

16、体系来源於：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献 （ 通过对公司目标或部门 目标自上而下分解确定 ） 。第三，对相关部门绩效目标的贡献（ 从横向流程分析，确定其对相关流程的输出 ） 。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其 考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至於其衡 量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定 的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工 的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时 间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。关键绩效考核指标确定以後，这些指标能否运用於绩效 考核，进而绩效考核能否産生预期的效果，还取决於企业是 否建立