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1、摩托罗拉中国公司和海尔美国公司的营销本土化策略比较分析摩托罗拉进军中国始于1987年，当时摩托罗拉在北京建立了办爭处，1992年在天津注 册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，正式在中国本土扎卜了根。2001年摩托罗拉在中国市 场的销售额为313亿尤人民币，2000&mdash,Amdash,2001年，在中国机市场连续两年雄 踞销俗量第一宝座。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最人的外商投资企业，也是美国在 华最人的投资商之一。摩托罗拉在中国取得的巨大成功的原因，从摩托罗拉（中国）网站上如 同宣言式的话语中便町H J然：&ldquo,摩托罗拉中国公司的未来发展战略是&lsquo,与中 国建立牢不
2、M破的战略伙伴关系&rsquo,目标是成为& lsquo, 一家地地道道的中国公司 &rsquo,c&rdquo,为了实现这个目标，靡托罗拉在中国一立推行本土化战略，尽量做到&ldquo, 入乡随谷&rdquo,。摩托罗拉是这么说的，也是这么做的。噤托罗拉冃前被认为是在华企业 中本土化程度最高的跨国公司。海尔是一家从中外合资企业发展起來的，继而进行跨国经营的中国家电业民族企业。海 尔被称为中国商界一朵緬眼的奇聽，散发着璀璨的光芒，并不断蓬勃地发展着，现已在印尼、 菲律宾、马来西亚以及美国设有分公司。2001年，海尔全球营业额60?亿人民币，海外营 业额占到14%,其中海外机构实现营业额为7 3
3、亿美元。特别是海尔童出长张瑞敏在美国建 立海尔美国公司更使韩国家电业的老板们在饮佩的同时也让他们对海尔在美国取得的骄人 成绩望尘莫及。2001年，海尔在美销售额达到2亿美元。同年，世界上最著名的连锁店沃 尔玛同美国海尔签订了购买100, 000台冰箱的合同。海尔在美国最受欢迎的小型电冰箱， 达到每年150万台的销售额，今年市场占有率有望由原来的25%上升到40%。海尔冷柜已 在美国同类型号中占据了三分之一的市场。海尔的窗式空调也己占美国市场的3%,今年销 售量有望翻番。而这一切无不和美国海尔进行的一系列本土化营销策略有关。一家是美国企业在中国进行本土化经营，一家是中国企业在美国进行本土化经营，
4、其策 略上有何相同和不同之外呢?作为一个成熟的跨国公司，摩托罗拉的本土化策略能给予正在 开始迈向跨国经营的中国企业&n】dash,&mdash誨尔一些什么样的启示呢？一、策略一：人力资源的本土化跨国公司在进行营销本土化的策略时，首先要考虑的必然是人力资源的本土化。套用一 句广告词&ldquo,；?tij以人为本Ardquo,。摩托罗拉公司一直信奉&ldquo,Ji佳的员工来自本 地&rdquo,因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。目前，摩托罗拉（中国） 公司的员工9必以上的是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有个规定：中层管理人 员基本雇佣本地员工，并计划在五年之后实现高层人员
5、中只有10%是外国人的目标。有一项统计表明，在现代社会，一名高薪者如果五年内不及时用知识充实自己，他将被 调职成为低薪者。可以看出，人力资源的本土化并不仅仅是人的本土化，它还需要人的附加 价值不断增加，即专业知识的及时补充和工作技能的不断提高。因此，完备而有效的培训体 制是必不可少的。为此，1993年7月，摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉人学，这是公司的培训基地之一, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，在这里，公司对自己的员工进行培训，同时 也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。学校的课程 有专业人士设计，以保证其适应中国独特的文化和市场。新员工要进入摩托罗
6、拉，首先要到 这所人学参加&ldquo,新员工入职培训&rdquo, 了解公司的组织结构、企业文化、规章制度 等。同时，每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用培训员工，每个员工每年必须接受不 少于40小时的培训。对在中国的14万名员工，设立170种面向中国本土的课程，毎年 为员工提供多达27万个培训项目。并且，对不同的员工实施不同的培训计划，对一线操作 匸进行基础培训，对技术人员进行技术培训，管理人如接受的则是管理培训。为了更快的实 现管理人员本土化，还专门设计令一个特殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理 干部进行培训，培训的短期目标是使他们成为中级管理人才，长期目标是使他们成为高级人
7、 才。到2002年未，摩托罗拉大学己培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才。摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才,并送他们到美国长时间培训。不仅如此, 每年该公司还特意挑选清华大学、北京人学、对外经贸大学等院校的在校人学生來公司实习， 学习有关业务知识及公司的企业文化。在摩托罗拉看來，这是在&ldquo,告诉他们我们在做 什么&rdqu。,，其实说穿了就是为自己开发本地人才。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的本土化策略。世界著名营销人 师米尔顿Amiddot,科特勒先生参观完海尔美国贸易公司说：&ldquo,海尔改变了美国人小I】 国人的看法。本來我们习以为常的是韩
8、国、口本在外国设厂都会雇用他们本国的人，只有美 国人在外国设厂会用当地人，没想到中国海尔在美国办厂会雇用美国人,这是真正的本土化, 难怪海尔在美国发展这么快i&rdquo,的确，许多在美国的口本公司基本上是通过由总部选派 的经理人对其分公司进行管理。而海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的介资企 业，实行海尔控股制，海尔持多数股权，ACA持少数股权。公司在美国的经营管理完全由 这个在美国有家用电器管理经验的总经理边克·,杰米尔决定。他和他的美国伙伴承 认，他们具有很人的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户，以此来推动企业发展并 不断进步。海尔母公司要做的只是制定业务发
9、展经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海 尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员和200多名普通员工都 是美国人。无论是海尔的洛杉叽设计中心，还是纽约的海尔贸易公司，即或是南卡罗来纳州 的生产中心，其人力资源完全实行本土化战略。虽然两家企业都在实行着本土化的管理。但是我们发现，海尔美国公司偏重了人的本土 化而非人力资源的本土化。虽然海尔在青隔已与青品綁洋大学联办了海尔大学，在国家风景 旅游度假区崂山仰口已建立了海尔国际培训中心。但这毕竟是在的坏境中，一种中国的 文化氛闌，并非特别针对美国本土的市场、消费者而特别设立的。因此，海尔也应当学习摩 托罗拉在中国的经验，在美国本土
10、建立培训基地，以美国丰富的教育资源优势为依托，对美 国的应届毕业生就开始进行完全美国化的培训，这将有助于人才培养的系统性和连贯性。同 时也会相对降低人才的流失程度。通过培养完全的本土人力资源，才能使海尔的美国公司更 有针对性地适应当地市场的供需变化。二、策略二：生产的本土化跨国企业实施本土化，最觅要的一个原因当然是降低成本。而在世界贸易关税壁垒口益 减少，而卄关税壁垒II益加强的今天，生产的本土化也无疑是规避各种壁垒最好的办法。1992年在川成立摩托罗拉(中国)投资有限公司，主要生产手机、对讲机、无线通仁i殳 备、汽车电子等。现在他在中国已有26家分公司。摩托罗拉公司去年8月还在天津签约将 投
11、资160亿人民币，建立起我国最先进的半导体集成生产中心。另一方面，海尔于1999年4月30 口，为在美国南卡罗来纳州中部卡登110英亩的土地 上，投资3000万美元兴建的一个30万平方英尺的工厂&mdash,海尔生产中心举行了奠基仪 式。2000年3月27 口随着第一台印冇&ldquo.MADEINUSA&rdquo,的冰箱生产出來，海尔 从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔也因此成为中国第一家在美国制造产品的公司。摩托罗拉在中国建厂，看中中国劳动力资源丰富、廉价，配套产品成本一相对较低，这 当然是不容凰疑的。那为何中国的海尔却跑到劳动力价格比国内高十倍的美国公办厂呢?张 瑞敏解释说：&ldq
12、uo,可以说这是一种逆向思维。我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国來, 他们到中国生产。他们所看币.的足中国廉价劳动力，那么我们现在唯一的一个优势町能就足 廉价劳动力，如果我们总等在这里的话，故后可能什么优势都没有了，所以我们到美国去， 主要是获取人才资本包括技术优势。&rdquo,从中町以看出，进入美国不仅要考虎劳动力成 本的问题，更重要的是非关税进入成本的问题。这从美国政府采购家电，只要本土生产制造 的产品，使衍许多著名品牌家电被迫出局，而海尔一举中标的事件中就可看出制造本土化的 正确性。而且，就算中国劳动力成本低，但是特别像冰箱这种大体枳产品，高额的运输费用 也足以抵消低廉的劳动成本。然而
13、我们从上而的数据对比中就会发现，海尔和摩托罗拉相比在制造方面的本土化投入 悬殊实在太大了。前者只有约二亿四万人民币的投入，后者却有高达二百八十多亿人民币 的投入。如果把在美国本土的消费水平比国内高的因素的也考虑进去的化，海尔的投入相比 之卜更加微乎其微。海尔在全美的生产中心只有一个，这就将导致在美国国内产品运输费用 提高、对小商圈的顾客需求反应速度减慢，势必会制约海尔在美国的发展进程。因此，海尔 企业应该在保证企业IT冇资金周转正常的前提下，用良好的经营状况和业绩打动卅地银行， 获得贷款支持以进行再投入，扩大海尔在美国的生产规模和销售空间。三、策略三：研发的本土化一个企业想要在市场激烈竞争中取
14、得不败之地，必胜的法宝就只有一条 Amdash,&mdash,&1 dquo,创新Ardquo,。因此，企业营销的本土化离不开研发的木土化。摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心1999年成立的北京靡托罗拉中国研究 院投资高达两亿美元），是跨国公司在中国设立中心最多的一个。1999年摩托罗拉在华一次 性增资18亿类元用于产品的开发和发展。摩托罗拉（天津）公司拥右8000名中国员工，18个 研发中心有国内科研人员800名，2001年摩托罗拉打算将研发中心增加到21个，科研人员 达1000名。摩托罗拉公司总裁克里斯托夫·,高尔文表示，&ldquo,到2006年，我们 期望中国有
15、5000名研发和软件人员&rdquo,。海尔在美国洛杉矶设立的&ldquo,海尔设计中心Ardquo,就说明海尔了解自己的产品要 想在美国市场上占有一席之地，研究开发新型产品，及时满足消费者的不同需要，填补市场 供给空白是打赢战争的关键。海尔设计中心紧跟美国消费者需求的微妙变化，针对美国市场 做出迅速反应，并对百货公司实施库存检测，从而更能保障及时供货和开发我具针对性的产 品。其最出色的研发成果就是海尔酒柜。海尔美国设计中心的技术人员发现美国人偏爱饮用 酒类。啤酒冰镇的好喝，那葡萄酒、白洒在什么条件卜II感最好、营养最佳呢?根据这一特 点，他们迅速研制出一种具有华朋的外观，釆用磨砂玻璃门、曲线
16、造型、柔和的内部灯光、 滑动式仪品架的产品。该产品凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观，使产品一炮打响。 &ldquo,9·, 11 Ardquo,件之后，在各种产品销售下滑的情况下，今年海尔酒柜在美 国的销售却逆势而上，1 &mdash,8月份销售额比去年同期増长了 50%o但是我们如果认真地回想一下摩托罗拉在中国的研制开发的产品，就会发现他们满足客 户的需求与海尔令所不同。他并非发现顾客对什么需求才开始投入研制开发，而是顾客都以 它的产品作为-种衡量于机功能性的标准。是摩托罗拉的产品引导着顾客的需求而不是顾客 的需求引导着摩托罗拉的产品。这并不是说摩托罗拉不在乎顾客的需求，恰恰相反，它是一 种更高的满足顾客需要的层次，即提前儿步了解了顾客未来的需要，在顾客还没意识到这种 需求时，已研制开发出了这种产品。这样使研发成为了主动性进攻，步步为营，而不是跟在 顾客后而总处于被动局面。因此我国的企业应该把生产产品的&ldquo,标准Ardquo,作为自 己研
