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1、,第23章 战略制定,案例分析-联想的发展战略,MG2-23,20072009财年联想集团经营状况,联想使命和远景目标 集团五大战略支柱 集团财务目标 集团组织结构,集团总体发展战略,联想使命和远景目标,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 回报股东，服务社会,在10年内成为全球领先的高科技公司 到2012年实现200亿美元的年销售额 进入参与IT业务领域的市场前三名,使命,远景目标,联想未来五大战略,打造强大品牌 盈利地域扩大规模 在重点业务上取胜 建立紧密的客户关系 追求卓越的营运效率,追求卓越营运效率,联想一直
2、对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。,Homepage,建立紧密的客户关系,联想致力于把用户体验提升到超越客户期望，达到一个新的水平，建立紧密的客户关系。联想的目标是通过深层次地了解客户需求，致力生产最卓越的电脑，来超越客户的期望。,Homepage,在重点业务上取胜,联想在全球各个主要市场的地位，使联想可以认识到未来几年能为其提供增长的市场来源。因此，集团将把主要的精力放在消费个人电脑、工作站和服务器及新兴市场。,Homepage,盈利性地域
3、扩大规模,相对于竞争对手而扩大规模对联想能产生更高的效率和获得更好的盈利至关重要。集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市场的优势和双业务模式去驱动在核心业务和周边业务的增长。,Homepage,打造强大品牌,继续打造强大品牌是联想最重要的工作。联想对北京奥运会的赞助和对其他世界顶级赛事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界最卓越的电脑和独一无二的用户体验联系起来。,Homepage,集团财务目标,货币单位：亿美元,联想组织架构图,客户,市场,事 业 部,个人,中小企业,大客户,消费市场,商用市场,支持平台,家 庭,产品链平台,研究院,专业研发中心,供应链平台,采购商务,制造平台,
4、企划,品牌,法务,地区平台,大中华区,美洲区,人力资源,文化培训,行政,事业部研发中心,销售商务,欧洲区,审计,新兴市场,战略,09年联想管理层调整,联想集团管理层架构图,战略管理的过程,明确组织的使命与愿景 外部环境分析 内部环境分析 战略的选择或制定 战略的实施 战略的调整与变革,MG2-22,综合战略管理模型,战 略 实 施,业 绩 度 量 评 价,战 略 制 定、 评 价、 选 择,长 期 目 标 的 建 立,愿使 景命 规的 划制 与定,内部分析,外部分析,战略制定,战略实施,战略评价,第2节 战略分析,一、外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析 一般环境又称宏观环
5、境，是指给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。 产业环境是指对企业经营活动有直接影响的外部环境。,MG2-25,波特的五力模型,MG2-29,MG2-31,二、内部环境分析,内部环境分析，需要收集企业的管理、营销、生产作业、研究与开发，以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。 主要是分析组织的资源和能力,（一）核心能力分析,核心能力：使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程 优胜的 不可迁移的 不可模仿的 不可替代的 持续的 核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。,MG2-30,（二）波特价值链模型,MG
6、2-27,莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。 通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞
7、争力，实现可持续发展。 加强战略管理，进行战略定位 莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。,MG2-33,（三）SWOT分析,S Strength W Weakness O Opportunity T Threat SW分析：优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较 OT分析：机会与威胁分析主要着眼于外部环境的变化及其对企业的可能影响上,MG2-34,沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,1、优势Strengths 它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名
8、。 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA) 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。,MG2-32,2、劣势 Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加
9、专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。,MG2-26,3、机会Opportunities 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。,4、威胁Threats 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目
10、标。 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 恶性价格竞争是一个威胁。,第3节 战略的制定,一、组织整体层次的战略,组织整体层次战略：公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。 总战略框架 事业集合矩阵 GE矩阵,总战略框架,增长战略（Growth Strategies） 横向一体化 纵向一体化 多元化 收缩战略（IBM万科） 稳定战略(苏宁国美),事业集合矩阵BCG矩阵,明星型业务(Star，指高增长、高市场份额) 市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 现金牛业务(Cash COW，指低增长、高市场份额) 企业不必大量投资来扩展市场
11、规模同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 问题型业务(Question Marks指高增长、低市场份额) 公司必须慎重回答“是否继续投资业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额) 既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，卖掉或清理。,GE矩阵-通用电器公司法,二、事业层战略（Business-level strategy）,事业层战略是在公司层战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划的行动，为企业的整体目标服务。 总成本领先战略
12、 差异化战略 集中化战略,总成本领先战略 Overall cost leadership,差异化战略differentiation strategy,定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐” BEINGMATE 生命伴侣 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。 贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客
13、眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。,集中化战略 focus strategy,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。,联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。 旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪,战略实施Strategy Implementation,战略实施就是将公
14、司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。,案例分析-联想的发展战略,2000年制定三年规划：多元化 互联网 、信息服务业、房地产业、手机业务 2003年战略调整 PC、直销、国际化,MG2-23,20072009财年联想集团经营状况,目录,联想使命和远景目标 集团五大战略支柱 集团财务目标 集团
15、组织结构,集团总体发展战略,联想总体战略,联想使命和远景目标,消费类IT,企业IT,手持设备,IT服务,信息运营,部件/合同制造,公司战略,1. 追求卓越的营运效率 2. 建立紧密的客户关系 3.在重点业务上取胜 4. 盈利性地扩大规模 5. 建立强大品牌,使命,远景目标 在10年内成为全球领先的高科技公司 到2012年实现200亿美元的销售额 进入参与IT业务领域市场前3名,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 回报股东，服务社会,联想使命和远景目标,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富
16、多彩 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 回报股东，服务社会,在10年内成为全球领先的高科技公司 到2012年实现200亿美元的年销售额 进入参与IT业务领域的市场前三名,使命,远景目标,联想未来五大战略,打造强大品牌 盈利地域扩大规模 在重点业务上取胜 建立紧密的客户关系 追求卓越的营运效率,追求卓越营运效率,联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。,Homepage,建立紧密的客户关系,联想致力于把用户体验提升到超越客户期望，达到一个新的水平，建立紧密的客户关系。联想的目标是通过深层次地了解客户需求，致力生产最卓越的电脑，来超越客户的期望。,Homepage,在重点业务上取胜,联想在全球各个主要市场的
