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1、第二部分：质量管控篇,（初窥门径篇）,目,录,Part 4 、房地产行业的外部资源情况 Part 5 、房地产企业如何充分利用及整合外部资源 Part 6 、知名企业项目组织质量管控模式及差异分析 Part 7 、房产公司司跨区域的项目质量管控层级 Part 8 、麦肯锡质量管理等级及应用分析,Part 4,房地产行业外部资源情况,Part 4,房地产行业的外部资源情况,2,1,施工供方资源与环境分析 1.1、概论 为规范工程建设市场，国家及地方行业管理部门颁布 了一系列法规，包括中华人民共和国建筑法（97年）、 中华人民共和国招投标法（99年）、建设工程质量 管理条例（2000年）以及其他行
2、业、地方规章。按法规 规定，国家对建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、 监理单位等工程建设责任主体，除建设单位外均实施资格 管理制度；同时通过工程许可证、工程招投标、工程监理 等制度将房地产行业纳入国家及地方强制性管理体系。 严格的法规规定及国家、地方多级管理，使房地产行 业成为一个非常特殊的制造业。,Part 4,房地产行业的外部资源情况,2,1,施工供方资源与环境分析 1.2、法规影响下的建筑市场特点 a. 施工行业准入门槛低，地方保护现象严重，施工企 业整体素质 较低。 b. 招投标和监理制度计划经济特点明显，与市场严重脱节，已经 失去择优的功能，更多地成为国家防腐败的工具。 c.
3、国家强制实行行业标准，但不负责施工过程（行为）监管，工 程质量风险完全由企业承担。 d. 法规更多保护了施工及监理企业的权利。,Part 4,房地产行业的外部资源情况,2,1,施工供方资源与环境分析 1.3、法规对房地产开发的影响 a.对开发周期的影响：按政府程序，许多环节都需要报批报建，比 如规划审批、设计审批等等，工程开工许可证的报批一般需要45天。 b. 对工程成本的影响：招投标方式、招投标规定等都对我们的成 本控制有影响，法规要求发展商不能随便压级压价等，都具体影响 到我们的建安成本。 c. 对外部资源整合的影响：按政府规定，不能分拆分包（或分拆 分包项目均须公开招标）和不能自主确定供
4、，影响到我们整合社会 资源的主动性和灵活性。 为规避法律、法规的约束，提高项目的运作效率，开发商往往采取了一些合 理不合法的手段，比如目前行业中就普遍采用政府备案合同加企业间的私下协 议的方式。,Part 4,房地产行业的外部资源情况,2,1,施工供方资源与环境分析 1.4、工程承建商的现状 a.由于经济发展水平的差异，不同地区建筑市场成熟度有较大差 异，基本上可分为以沪、粤、京等地区为代表的成熟地区及已武汉、 成都、南昌等为代表的发展中地区两类。 b. 建筑市场成熟地区的优势主要表现在：市场准入性较好、市场 竞争充分，建筑企业经济实力雄厚、设备较先进、劳务工人收入较 高整体素质相对较好，市场
5、意识良好、履约意识和能力相对较强。 c. 施工企业为降低成本，普遍推行项目法施工，以包代管，企业 对项目经理部的支持监管较少。,Part 4,房地产行业的外部资源情况,2,1,施工供方资源与环境分析,总体而言，目前建筑行业为适应市场的价格竞争，以包代管，管理 水平粗放。施工项目经理能力显得相当重要。 第一类：全国性大型国企直属机构，以中建系统单位为典型代表。大 型，成建制。激励机制差、成本高而效率低下。 第二类：中型建筑企业，以地方省市建筑企业为代表，或发展起来成规 模的乡镇企业。成建制，激励机制有改进。成本高，有优越感，对客 户的要求不太适应。 第三类：小型成建制的民营、集体建筑企业，以江浙
6、一带乡或民营企业 为代表。劳务人员素质一般较好，激励机制较好，配合及服务意识均 较好，成本管理较好。 第四类：小型或个体企业、专业施工企业。,1.5、工程承建商的分类,Part 4,房地产行业外部资源情况,2,1,监理资源与环境分析 2.1、目前我国房建监理市场特点如下： a. 监理公司通常有以下背景：1）建委及质检站，银行等政府机构；2） 施工单位；3）设计研究院；4）发展商。5）合伙人制。监理的主 要工作在于施工质量监理，所以施工单位背景的企业有较强的优势。 发展商属下的监理公司有较强的综合地产项目工程管理经验。 b. 尽管监理提供的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售 代理费用。
7、显示出行内普遍不看重监理的地位与作用。 c. 市场发展不平衡：有些地区相当多的监理公司不履行监理职责，企 业制度不健全，责任制不落实，监理工程师行为不规范。 d. 监理工程师总体素质不高，政府监管力度较弱。,Part 5,如何利用并整合外部资源,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的选择,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的选择,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的选择 选择原则：成本原则,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的选择 选择原则：质量原则,Part 5,如何利用并整
8、合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的选择 选择原则：工期原则,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的选择,注意事项,管理支持：关注工程承包商的管理体系，引导管理水平不高的 企业高管理水平。 财务支持：及时支付。 沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系， 工程应获得其公司层面的支持。 发展管理：建立分级管理制，设立工程奖。 战略合作：给好的承建商更多的投标机会和支持。,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的管理,双赢，共同发展,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对施工供方的管理 以上及在两个城市以上良好
9、合作，,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对监理单位的选择 a. 监理方选择对于企业赢利的影响 目前监理费约620元/m2，占建安费0.50.8%，占售价的 0.25%。监理费用占售价的比例是非常低。其价格的变动对房地产 成本的影响甚微。 b. 监理方选择对工程的影响 监理公司责任是提供工程监督，资源主要是专业人员，专业人员 本身的素质及激励机制是影响我们主要因素。 c. 有规模的监理公司可用的资源会更为丰富。 小结 监理公司的过程控制能力是选择监理公司的主要考虑因素。 建立监理公司战略合作关系。,Part 5,如何利用并整合外部资源,3,4,2,1,对监理单位的管理 1.
10、清晰工作范围，明确责任。 要求监理公司全面履行施工过程的全面监督， 提高监督标准要求，对主要控制点实现旁站监理。 2.工程承包方进度协调、成本管理应以我方为主。 发展良好合作模式，提高监理公司在项目质量 管理的地位，维护监理的威信。 3.对项目监理人员进行培训，输出管理，建立适应 公司发展管理的监理制度。,Part 6,知名企业项目组织质量管控,模式和差异分析,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,3,2,1,万科,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,3,2,1,万科,工程管理部：负责工程技术管理，供货商、承建商管理 ，（工程及材料）招投标管理，工程质量、进度监督。 但在实际运作中，
11、工程部大部分的工作是工程招标和材 料采购，技术管理及质量、进度监督的职能往往发挥得 较少。 成本管理部：负责项目成本目标的制定、实施及监控， 项目预结算管理，经济标评定，工程进度款审算等； 项目经理部：全面负责质量、进度控制，参与图纸和施 工方案的会审、招标文件的评审，负责甲供材料的验收 和现场管理，小额工程的招标及委托，协调现场的各种 配合关系，协助进行承建商和供货商的评定，配合销售 。,职能部门分析：,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,3,2,1,中海,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,3,2,1,中海,质量管理部：工程技术管理中心，负责工程技术、质量、安全、报 建和档案的
12、管理，参与图纸会审、承建商和供货商的考察、技术标 的评审； 物资部：物资供应和管理中心，负责工程材料设备的采购、管理及 供货商管理、建材信息网维护、新材料推广，对所有项目的物资成 本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，并配合合约部对建安 成本进行动态监控和报警； 合约管理部：工程成本管理中心，负责工程成本管理及其相关工 作，包括招投标、合同管理以及承建商管理，对所有项目的工程成 本进行预测、制订目标、动态监控和后评估； 地盘：项目施工控制中心，负责施工质量、进度、成本控制，负责 甲供材料的验收和现场管理，协调现场的各种配合关系。,职能部门分析：,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,3,
13、2,1,金地 深圳金地房地产开发有限公司,行 政 部,财 务 部,成 本 部,项,目 开 发,部,营 销 部,设,计 工 程,部,工,程 监 理,部,经 理,经 理 助 理,水 电 工 程 师,土 建 工 程 师,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,3,2,1,金地,1.遵循专业化管理趋势，形成以营销、工程、设计三大板块为主的 项目管理体系。 2.金地的架构基本还处于项目管理阶段。项目的操作都由公司职能 部门按照专业分工直接负责，各部门派驻工地代表负责处理现场事 务。 3.工程自行管理和监理，甲方驻现场工程管理人员负责监理及甲方 双重责任，挂靠“四佳监理公司”。 4.总承包有一家长期合作
14、单位，为私营企业，挂靠“福田建设”， 金海湾、翠堤湾均为其承建，工程的大部分基本为限价给总包施工。 采购基本无甲供，多采用限价方式，且限价接近信息价。,功能分析：,Part 6,组织质量管控模式和差异分析,基本点分析： 1.以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。 2.在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海、金地为 直线型管理模式。 3.在多项目开发模式下，工程管理部的技术管理、质量监督职能是 工程质量保证体系的重要组成部分。 4.成本与质量存在辩证统一的关系，两者不能偏废，良好的工程管 理必然建立在两者合理协调的基础之上。 没有最好的，只有最适合的,Part 7,跨区
15、域的质量管控层级,研究层：战术层次，由,区域项目管理制度的编,区域项目工程的监控管理 行风险控制 工程 内项目的监控检查，进,供应商的监控和评价,Part 7,跨区域的质量管控层级,3,2,1,管控关系及分工 第一层：战略层次，由集团负责 研究质量的发展方向，制定质量战略，解决系统性偏差 第二新技术，新的管理方法 区域和一线公司负责 经验传承和知识沉淀 制定供应商评定和分级制度制和执行 对集团 质量的具体组织者、实施者， 集团内所有项目的开发进展监控。 全面负责项目建造全过程。 区域工程管理技术支持服务平台 解决纷争，解决与供应商关系的日常问题,Part 7,跨区域的质量管控层级,3,2,1,发展与供应商的关系 制定供应商评估体系,技 术 研 究 采 购 与 供 应,职 责 商 管 理 职 责,管控关系及分工 搭建技术研究平台和研究方法,编制研究的示范模版 制定研究的方向 为区域公司和一线公司研究提供服务 研究制定采购策略 研究采购管理先进方法 编制部品的采购示范模版，研究部品采购标准化 为一线提供服务,集,团,Part 7,跨区域的质量管控层级,3,2,1,管控关系及分工,采 购 与 供 应,商
