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1、人员培训,第九章,9.1 培训方案设计与实施,9.1.1培训需求分析 1）组织分析 （1）调查现状，即通过问卷调查、人员访谈、人事档案分析等方法了解有关人力资源方面的状况信息，包括员工技能、能力、人员变动情况、人员可能的安置情况等，并对这些状况进行分析，找出现有人力资源状况与组织的发展要求之间的差异。 （2）预测组织未来的人力资源需求。 （3）其他方面的信息分析，包括生产、销售、财政、计划等方面的信息。 （4）确定产生的需求确实能通过培训加以解决。 2）人员分析 （1）在职人员分析 （2）新员工的培训需求分析,培训目标的设立可以起到有效激励员工学习的作用，它为培训的成功指明了道路。 对组织及培
2、训员来说，目标是工作指南。 培训目标也是后期培训评估的重要参照，实现目标，培训也就成功了。 好的培训目标应是具体的、可测量的、可操作的。,9.1.2 制订培训目标,对刚进企业的新员工来说 其培训的内容主要有：向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风、企业精神、企业的工作条件和生活设施、企业的主要产品、效益水平及其在国内外同行业中的地位、企业的发展前景等等。 对在岗的员工来说 以传授本领域的新知识与新技术为主。 另外，作为企业的管理人员 其培训内容因为其在企业组织中的特殊地位而有所不同，主要有：知识技术的更新、管理知识技能、人际关系协调能力、工作协
3、调能力、决策能力和领导组织能力等等。,9.1.3 确定培训内容,9.2.1在职培训 在职培训（on-the-job training）是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。 9.2.2脱产培训 脱产培训（offthe job training）是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。,9.2 培训方法与技术,1）在职培训的常用方法与技术 （1）师带徒式培训。 （2）岗位轮换培训。 最常用的是“岗位指导训练”。 第一步 培训前的准备 第二步 操作介绍 第三步 效果初步检验 第四步 继续实践，加强效果,9.2.1 在职培训,2）在职培训应注意的问题 （1）首先要考虑这
4、种方法是否是培训员工的最有效的方法。 （2）选择培训指导者时，不仅要看他是否有能力进行指导培训，还需考虑他们是否愿意增加这一工作责任。 （3）选出的培训指导者一定要事先受过相应的指导学习的培训。 （4）要使培训指导者确信，由他们培训出的新员工不会对他们现有的工作安全感、工资水平、地位等有所威胁。 （5）培训指导者所增加的额外工作应得到一定的报偿。 （6）对学员的进步应使用可靠的、有效的方法给予准确的评价，并经常将结果反馈给学员。 （7）学习要先于生产，特别是在培训早期。 （8）如有可能，学员应经常轮换。 （9）培训指导者必须加强对学员的管理。,9.2.1 在职培训,3）在职培训的评价 在职培训
5、的优点： （1）经济。 （2）简便。 （3）反馈及时。 在职培训的缺点： （1）并不是所有的工作都可选用在职培训来提高员工的知识与技能，比如某些高危险性的工作（如飞机驾驶）就不宜选用在职培训。 （2）在职培训存在着这样一种潜在风险：新员工可能损坏机器设备，生产出不合格产品，浪费原材料。 （3）经理人员对待在职培训的态度不够重视，常常没有很好地设计在职培训，不明确在职培训的目标，在实施过程中也不指派训练有素的教员，结果是员工在经过了在职培训之后收获甚微。,9.2.1 在职培训,脱产培训的常用方法与技术 （1）课堂教学 （2） 视听技术 （3） 计算机辅助培训 （4） 程序教学 （5） 模拟情境培
6、训 （6） 专家讲座 （7） 案例研讨 （8）角色扮演,9.2.2 脱产培训,9.3.1为什么要进行评估 （1）培训项目是否达到了预期的目标和要求？ （2）参训员工的知识技能是否有了提高？工作态度是否有 了改善？这种知识技术能力的提高或工作态度的改善 在多大程度上来自培训的贡献？ （3）参训员工对培训的内容、方法、安排是否觉得合适有 效？ （4）培训中出现了哪些需要改进的问题？ （5）培训的费用支出是否合理？ 9.3.2怎样进行评估 （1）调查表方法 （2）前后对照比较法（又称前测后测法）,9.3 培训效果评估,9.4.1决策对企业生存的重大意义 决策影响了企业的盛衰，决策恰当适时，企业就能获
7、得盈利，得到发展；反之，决策失误，企业就要亏本，甚至走向衰亡。 9.4.2决策的前提 1）明确问题 2）设立目标,9.4 决策技术的培训,1）明确问题,总装车间的问题,2）设立目标,目标的等级机构,目标的等级机构,目标的制订可以分成四个阶段： 一是定义目标 指出目标的三要素时间、数量、质量。 二是分析目标 收集影响目标实现的因素 三是目标实施 四是成果评价,制订目标的过程,定义 目标 罗列 目标,分析 目标 确定 目标,目标 的 实施,目标 成果 的 评价,（1）确定型决策行为的思考方法 （2）风险型决策行为的思考方法 （3）不确定型决策行为的思考方法 （4）决策过程图 定义问题。 收集数据。
8、 分析数据。 确定问题大小和原因诊断。 制订解决问题的方法。 评价解决问题方法。 决策。 执行决策。,3决策的有效工具决策过程图,决策过程图,9.5.1会议的作用 1)会议可以给与会者一种归属感。 2)会议是集思广益的好方法。 3)会议可以对每个与会者产生约束力。 4)会议可以让每个会员了解彼此的共同目标。,9.5 会议主持技术的培训,（1）会议的目标和意义不清楚且没有贯穿会议的始终。 （2）会议主持人控制力差，提问少，引导性的提示少。 （3）会议成员私下交谈。 （4）主持人不注意请求发言的次序。 （5）会议纪律不严。 （6）主持人缺少有说服力的总结。 （7）观点表达不清楚。 （8）语句过长。
9、 （9）缺少集中精力的倾听。 （10）经常离题。 （11）直观表示少，即没有利用视觉化技术，缺少必要的图、表、各种标记等。 （12）会议成员相互扯皮，彼此推卸责任。 （13）会议拖延时间长，没有安排好会议日程表。 （14）议而不决，会议讨论了半天没有得出结论性的东西，期待于下一次的“研究研究”。,9.5.2 影响会议有效进行的因素,1）确定目标 2）分清会议的种类 3）确定参加会议的人数 4）制订会议的日程表 5）标准的会议程序,9.5.3 会议的准备,1）提问技术 （1）一点提问（图97） （2）口头提问 （3）多点提问（图98） （4）卡片提问（图99）,9.5.4 主持会议的技术,2）引
10、导技术 （1）加强、激发、挑起 （2）使进一步解释 （3）总结 （4）具体化 （5）请求提出建议 （6）休息 （7）提问见上、下 （8）回到议题 （9）归类 （10）卡片,3）主持人的行为规范 （1）提问代替表达 （2）态度 （3）不要与小组对抗 （4）控制干扰 （5）区分知觉、猜测与评价 （6）注意主持角色 （7）注意非口头信号 （8）保持中立 （9）不要辩解 （10）明确方法,4）主持大型集会的标准 （1）对于集会预先提出的问题 （2）主持人的要求 （3）小组规模和主持人的数目,1）大型集会 （1）传统的会议图911 （2）双向主持图912 （3）自由讨论 2）解决问题的会议 五步骤法：定义问题、定义目标、分析原因、提出建议和解决方法、作出决定 3）小组讨论 （1）随机组合。 （2）根据题目兴趣组合。,9.5.5常见会议的主持法训练,图910参加人员的人数与会议的目的,图913题目的概括过程,图914 观点的概括过程,主要概念 在职培训 角色扮演 岗位轮换培训 培训效果评估 思考题 1.联系本单位实际，应如何开展决策技术培训？ 2.联系本单位实际，应如何开展会议主持技术培训？,谢谢大家！,返回,图97 一点提问图示,返回,图98 一点提问图示,返回,图99 增加个人收入方法的讨论,返回,图911传统的会议,返回,图912双向主持的会议,
