《(NEW)西安交通大学管理学院《817管理学》历年考研真题汇编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(NEW)西安交通大学管理学院《817管理学》历年考研真题汇编（411页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目录 2016年西安交通大学管理学院817管理学考研真题（回忆版，不完整） 2015年西安交大817管理学考研真题（回忆版，不完整） 2014年西安交通大学管理学院817管理学考研试题（回忆版） 2013年西安交通大学管理学院817管理学考研真题（回忆版，不完整） 2012年西安交通大学管理学院817管理学考研真题（回忆版，不完整） 2011年西安交通大学管理学院817管理学考研真题（回忆版，不完整） 2010年西安交通大学管理学院817管理学考研真题（回忆版，不完整） 2007年西安交通大学管理学院417管理学考研真题及详解 2006年西安交通大学管理学院440管理学考研真题及详解 2005
2、年西安交通大学管理学院440管理学考研真题及详解 2004年西安交通大学管理学院440管理学考研真题及详解 2003年西安交通大学管理学院440管理学考研真题（含部分答案） 2002年西安交通大学管理学院506管理学（含市场营销）考研真题 2001年西安交通大学管理学院506管理学（A）考研真题 2001年西安交通大学管理学院506管理学（B）考研真题 2000年西安交通大学管理学院506管理学考研真题 1999年西安交通大学管理学院082管理学考研真题 1998年西安交通大学管理学院082管理学考研真题 1997年西安交通大学管理学院082管理学考研真题 1996年西安交通大学管理学院082
3、管理学考研真题 2016年西安交通大学管理学院817管理学考 研真题（回忆版，不完整） 一、简答题 1五种部门化基本原理。 2情绪智力含义及维度。 3开放式创新优缺点。 4什么是战略领导，高层领导者如何实施有效的战略领导。 5双因素理论中薪资是保健因素，但实际管理中，管理者都设计 绩效工资计划激励员工，是否矛盾？你是怎么理解？ 6控制过程三步骤。 7员工多样性的重要性。 8沟通的四种流动模式，以及每种应注意的问题。 二、案例题 课本上，通用汽车公司，太过庞大以至于无法变革。 2015年西安交大817管理学考研真题（回忆 版，不完整） 一、选择（比较仓促，所以一般只有题干或者考点） 1通过实现利
4、润最大化保护利益相关群体的利益是管理者主要职 责是什么观点？ 2定量管理。 3社会义务。 4基层管理者最需要什么技能？ 5 6统一控制。 7窄管理跨度，高度正规化是什么组织结构。 8集体决策中，匿名性、反馈性、统计性的决策方法是 9情绪智力的五个维度。 10外在影响具体的作用方式。 11假设相似性。 12以价值观为基础的管理。 13控制过程从什么开始？ 14领导者对下属的教育这种做法是在应用什么理论？ 15哪种反馈方式避免预期出现问题。 二、判断题 略 三、简答题 1组织结构能够迅速得到改变吗？为什么？ 2为什么管理者可能希望激发团队中的冲突，如何激发？ 3简述领导理论的发展演变过程？ 4什么
5、是情商？如何提高？ 5企业从小到大的发展过程中，可能出现哪些管理问题？ 四、案例分析 沃尔玛，2012年西交大管理学真题中的案例二（考察社会责任） 2014年西安交通大学管理学院817管理学考 研试题（回忆版） 一、名词解释 1激励成本 2流程 3管理幅度 4共同愿景 二、填空题 1组织整合三要素。 2管理模式两个维度。 3五大人性假设。 三、简答题 1熊彼特管理创新思想。 2威廉姆斯管理创新方向和原则。 3控制的原则。 四、分析题 1科层制的弊端。 2组织整合。 3管理模式的选择。 2013年西安交通大学管理学院817管理学考 研真题（回忆版，不完整） 考试科目：管理学 科目编码：817 一
6、、单项选择题（每题2分，共50分） 暂缺。 二、简答题（每题8分，共40分5） 1经典的目标管理的步骤。 2什么是部门化，通用的五个部门化是什么，解释说明。 3影响组织的四个变量是什么？解释它们是怎么影响组织的。 4群体决策有什么优缺点？ 5组织文化变革在什么情形下发生？ 三、论述题 关于双因子理论的一段材料说明。 （1）双因子理论的主要观点有哪些？ （2）（3）根据具体情况说明 举出的 激励措施 分别是属于双因子 理论的那个因素，并说明。 四、关于管理中的管和理。 一段材料 （1）说明在工作中管理者应该“管”“理”都重视。 （2）对于管理标准生产线上的技术工人和从事高科技技术开发工作 的高技
7、术人员，应该注重“管”还是“理”。 （3）举出了一些情况，让分别判断是 应该注重“管”还是“理”，并说 明。 五、案例题 “我要让他们知道我的价值。”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟 平（化名）独自站在自己办公室窗前，望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回 家的车流，终于下定了离开庆腾公司的决心。 这天公司里发上一年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。余钟 平本来以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少!虽然由于市场 越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨了不少啊! 余钟平是庆腾公司的销售部总经理。庆腾公司目前已经是国内机械 设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有差距，但差距正在日益 缩小
8、。余钟平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。每当想到这些， 他就感到无比的自豪。 五年前，他还是一家著名外企的销售员，但是，余钟平知道，自己 的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。但余钟平知道爬到那 个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见 的“玻璃天花板”。虽然这些外企不断在造势“本地化”，但真的要做到这 个职位并不容易。因此，当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自 己当销售经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。 当时庆腾公司尽管规模不算大，但所处的行业市场却很大，跟老板 刘成勇（化名）深谈了一次之后，余钟平发现刘为人不错，而且有眼光 和魄力，敢于放权，于是决定到
9、民营企业里感受一下创业的激情，大展 一番拳脚。这一决定可以说是冒着风险，因为底薪水平只有原公司的一 半，但提成要高出20。 事实证明这是个双赢的决定。余钟平走马上任后，庆腾的销售额增 长了近4倍，他也被提拔为销售部总经理，个人总收入也远远超过了原 来的水平。 但是，余钟平在最近半年，心情越来越沉重了。公司从咨询公司挖 来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段 了，要抓业务，但更要加强管理。作为销售部总经理，余钟平更多地担 当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够， 个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上 升不明显，团队士气也有待
10、提高。 同时，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元 的同时，提成比例由 原来的8调整为3。 对于余钟平来说，这不是明摆着降收入吗?所以他坚持没同意。而 此时，刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手，但还不是一个管理人 才，自从余钟平拒绝薪酬调整后，刘成勇尽管没有再强求，但心中也十 分不愉快。现在销售人员队伍并不稳定，人员流动频繁，给培训和企业 的进一步发展带来了很大的困难。光靠余钟平一个人显然是不够的。于 是他找余钟平谈话，要求他多学习一些管理技能，注意培养下属，如果 有需要，可以去参加一些培训，费用公司可以报销。 尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会，但余钟平却不认为自己需要
11、学习什么管理技能。做销售，只要有业绩不就行了么。至于销售人员， 本来这个职业的流动性就大，又不单单是庆腾公司的销售员流动多。他 认为，公司之所以找这些理由，以及对薪酬结构进行调整，无非是自已 帮公司做大了，嫌他报酬高，不想要他继续留在这里干了。既然如此， 自己也没有必要厚着脸皮留在这里了，于是他决定跳槽。 面对辞职信，刘成勇挺意外，他觉得余钟平人还是不错的。尽管公 司已经有不少人打小报告说余钟平擅权，他还是肯定他的能力。余钟平 对企业的发展也作出了很大的贡献，企业今后的发展也还需要像他这样 敢创肯干的人，自己放权给他，并提供学习机会让他提高管理水平，是 希望他能够发挥更大的作用，却没想到会发生
12、这种情况。 问题： 1销售高手与合格的管理者有何区别?销售高手要转换成为合格的 管理者，必须做好哪些方面的角色转换? 2销售人员流动率高，是不是如余钟平所述的正常现象?为什么? 3公司为什么要对余钟平的薪酬进行调整?你如果是刘成勇，你认 为应该如何对待余钟平? 4如果你是余钟平，你认为应该如何看待公司的行为？自己应该 怎样做，才能取得双赢的结果? 答：1（1）销售高手与合格管理者的区别主要体现在以下方面： 能力：销售高手突出销售能力、管理者突出的是管理能力； 责任和义务：销售者只要对自己的工作负责，以其销售业绩衡量 对组织的贡献，管理者不仅要对自己的工作负责，还需要对部门工作与 下属的成效负责
13、，以其所负责部门工作的整体绩效衡量其对组织的贡 献； 技能要求：销售人员重视技术技能，管理人员重视人及技能和概 念技能； 角色：销售高手是具体工作的一线执行者，而管理者更多的是信 息发布者和决策者等角色。 （2）销售高手要转换成合格的管理者，必须做到以下几点： 决策者角色：工作能力、工作重心、工作结果方面实现角色转 换，充当资源分配者和谈判者的角色； 人际关系角色：从注重自己做到注重指导下属做如何工作，充当 联络者和领导者； 信息传递角色：从注重做业务到注重内部工作环境创造等，充当 监听者、传播者角色。 2销售人员流动率高，有其一定的职业特性，但并不是余钟平所 述的是一定会出现的现象。因为销售
14、人员流动率的高低，关键在于内部 管理机制的营造，如果内部管理机制改造的成功，销售人员的流动率也 可能降低。 (1)销售人员流动率高，有一定的现实性，但并不是每个企业的销售 人员流动率都高。销售人率高，与其工作的特点相关： 销售系统的销 售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形 的资源如企业和产品品牌形象、销售渠道的影响力以及销售人员的经验 等有关； 外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个 人的依赖性很强。个人的因素包括销售人员的素质、能力以及积极性等 方面； 目标不明确，许多销售人员并不真正明确自己的销售目标； 销售激励机制不完善，导致销售人员大量流失。 (
15、2)但是，并不是每个企业的销售人员流动率都很高，企业如果拥 有： 完善的销售人员培训； 健全的销售激励机制和奖励制度； 良好的销售团队文化； 关注销售人员的需求和行为特征； 丰富销 售人员的工作内容，完全可以避免流动率过高状况的发生。 3（1）公司对余钟平的薪酬进行调整主要出于： 角色的转换。案例中，余钟平已经不再是普通的销售人员，而是 一名管理人员，薪酬应根据管理人员的标准制定； 激励的目标。案例中，作为销售部总经理，余钟平更多地担当着 冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人 业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不 明显，团队士气也有待提高。因
16、此，通过调整薪酬，可以激励余钟平管 理好销售团队，进而提高其个人收入； 公司发展的需要。企业发展到国内龙头老大的地位，需要提高企 业管理水平，适应新形势发展的需要。 （2）如果我是刘成勇，应该： 加强沟通，通过沟通消除余钟平的错误看法； 薪酬设计应公平、合理。案例中，公司决定调整销售部总经理的 薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8调整为 3，这种设计是否合理，应该进一步讨论，薪酬改革的目标是激励员 工努力工作，而不是激励大家不努力工作； 按照职位的要求用人，如果余钟平的能力达不到销售经理的能力 要求，可以根据他的能力，重新分配工作，使之在合适的岗位上发挥自 己的才能，但这个难度有点大。 4（1）根据案例，余钟平与公司的纠纷主要是： 薪酬制度的改 革； 管理和销售的认知的不同。 如果我是余钟平，应该从以下几个方面看待公司的行为： 在不同的企业发展阶段，管理方式是不同的，这样才可以适应市 场竞争的要求； 不同的职位要求的技能不同，销售人员和销售经理属于两种不同 的职位，其能力要求是不同的，公司要求学习管理能力，
