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1、单代号网络案例,项目背景新款电动自行车研制项目 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓时常前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与实验、配套电池的研究与实验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2001年1月1日至2001年6月30日。,1.工作分工,项目经理：苏大淼 项目组成员： 假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项。,项目组成员,2.目标的确定,明确项目的目标，进行任务描述。 项目的目标可描述为： 成果：研制在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能
2、包括一次充电持续时间一周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内。 工期要求：时间从2001年1月1日6月30日。 成本要求：项目总投资为500万元人民币。,3.里程碑计划,针对项目的目标要求，初步拟订该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的、反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,项目重大里程碑表,4.组织管理设计,假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。,组织管理机构图,人力 资源部,人力 资源部,经营 计划部,财务部,研发部,采购部,生产部,质量部,市场部,职员,总经理
3、,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,项目管理办,项目管理办公室,项目管理办公室,技术 组,计划 管理,经费 管理,质量 组,试制 组,采购 组,5.工作分解结构确定,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,工作分解结构图,100电动自行车研制,110总体方案,120车体,130电动机,140电池,150总装与测试,111总体框架,112单元定义,121车体设计,122车体试制,131
4、电动机研究,132电动机设计,141电池研究,142电池设计,151总装,152测试,121车体实验,133电动机试制,134电动机实验,143电池试制,144电池实验,160PM,6.责任分配,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。,项目责任分配表,F-负责；C-参与； J-监督；P-批准,7.编制项目计划,编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。,（1）制定项目工作计划表,(2)制定项目网络计划,121/20,11/10,112/10,131/15,132/25,133/15,134/20,SS10,151/10,FS5,152/10,122/2
5、0,123/10,141/20,142/10,143/20,144/15,8.制定项目进度计划（图例略）,121/20,11/10,112/10,131/15,132/25,133/15,134/20,SS10,151/10,FS5,152/10,122/20,123/10,141/20,142/10,143/20,144/15,25,20,40,25,40,60,25,60,70,10,20,40,10,40,50,10,50,70,10,70,85,30,50,50,60,60,80,80,95,0,0,0,0,45,65,65,85,85,95,0,0,25,0,10,10,20,20,
6、35,30,55,55,70,70,90,90,105,105,115,0,10,10,20,20,35,30,55,55,70,70,90,90,105,105,115,9.人力与资源使用计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目的人力与资源使用计划。,人力与资源计划表,人力资源分布图,10.费用分解,针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。,费用分解表,工程师 60元/工时；实验人员 40元/工时；工人 20元/工时； 管理费用 360000元,11.成本分析,按照项目执行的周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线
7、，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,成本费用分析（1）工程预算成本,工程师 60元/工时；实验人员 40元/工时； 工人 20元/工时； 管理费用 360000元,成本费用分析（2）工程预算成本（单位：万元）,成本费用分析（3）成本积累曲线（单位：万元）,成本费用分析（4）进行到第10周时的净值分析,从上图可以看出：BCWPACWPBCWS,故第10周时项目的进展情况为：节支、提前完成计划任务。,12.风险分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。,13.风险管理,项目风险包括： 技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性
8、能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足。 费用风险：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。 时间风险：工时估计、活动安排、外协进度、进度控制。,13.风险管理（续1）,人力风险：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异。 管理风险：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。 针对以上风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。 风险管理的过程：风险识别、量化、评价风险处置。,14.项目状态分析与项目进展报告,描述项目的进度管理过程，怎样报告项目
9、进展状态。,项目状态分析与项目进展报告状态概括,项目进度是否符合计划？ 最终交付期限？ 最终成本估算？ 与其他高层计划冲突的事件 生产率 交付 合作伙伴及其他,15.项目进度控制,项目进度控制原理与方法 项目的进度控制主要是，实时对上述9个时间参数和关键路线的控制。 进度控制的概念 按照不同管理层次，对进度控制的要求分为三类：A.项目进度总控制，即项目经理等高层次管理部门对项目里程碑事件的总控制。B.项目主进度控制，主要是项目部门对项目每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些时间可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度的如期完成。C.项目详细进度控制，主要是各作业
10、部门对各具体作出进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制，才能保证进度按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。,2.进度控制的依据,（1）项目进度计划 （2）进展报告。进展报告反映了项目执行的详细信息，包括项目进展、趋势预测、预算情况、困难和危机等。 （3）变更请求。变更请求可以是正式的，也可以是非正式的，包括口头的、书面的、直接的、间接的、计划内的、计划外的等。变更请求可以对进度安排提出要求。,3.进度控制的方法和工具,（1）进度变更控制系统。进度变更控制系统描述了项目进度变更的过程，它包括文件文书工作、处理过程和改进措施。进度变更控制应该与整个系统的变更控制相协调。 （2）进展度量。进度控制的一项主要工作是判断进度是否发生了变化，比如在非关键路上的延迟可能不影响项目的进展情况，然而关键工作的延迟势必会导致整个进度的变更。 （3）计划补充。很少有项目的执行能够完全按照原有计划执行，补充计划就是为了反映由于各种情况的变更导致的计划变更。 （4）项目管理软件。 （5）可视化图表。,4.进度控制的结果,1）项目时间表的更新 2）补救行动 3）经验教训,
