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1、供 应 链 管 理,第2章 供应链系统的类型与特征,第1节 供应链的类型分析 第2节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制 第3节 集成化的供应链管理 第4节 供应链管理的战略性特征,2,第1节 供应链的类型分析,一、供应链的系统特征 复杂性 动态性 用户需求响应性 交叉性,3,二、“推拉”结合的供应链系统,拉动流程（反应流程）：订单的执行是根据顾客订货（已知、确定） 推动流程（投机流程）：订单的执行依据对顾客订货的预测（未知） 如戴尔与某电脑公司。油漆生产的例子 找出推/拉界使供应链能够实现供给与需求的有效匹配。,图2-1 “推拉”供应链分界线,4,油漆行业的例证,油漆生产需要经过底漆、调色
2、和包装三个过程。20世纪80年代，这些都由大型工厂承担，油漆桶被运送到商店。这些可看成是推动的过程，因为它们是根据消费者需求的预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求匹配时存在很大难题。到90年代，油漆供应链结构发生变化，调色活动在消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动由推式变成了拉式。其结果是消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链中的油漆成品库存得以降低。,5,三、供应链的类型,1、稳定的供应链和动态的供应链 2、平衡的供应链和倾斜的供应链,6,二、供应链的类型,3、效率性供应链和响应性供应链,表2-1 市场响应
3、性供应链与物料转换效率性供应链的比较,7,二、供应链的类型,3、效率性供应链和响应性供应链,表2-2 产品需求特征的比较,8,效率性供应链和响应性供应链,匹配,匹配,不匹配,不匹配,功能性产品,创新性产品,效率性供应链,响应性供应链,图2-3 供应链设计与产品类型策略矩阵,9,二、供应链的类型,4、敏捷性供应链,10,敏捷性供应链,11,第2节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制,一、供应链的成长理论 供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力,12,供应链的成长理论,战略目标:社会,经济,环境平衡,
4、满足需求,用户满意,留住用户,产品/服务,企业形象,相互关系,独特性 功能 质量 价格 交货期 品牌 文化 互利 协作 可靠 响应,+,+,图2-6 供应链管理目标实现过程,13,二、供应链管理的运行机制,（一）合作机制 （二）决策机制 （三）激励机制 （四）自律机制 （五）风险机制 （六）信任机制,14,15,供应链决策的重要性,沃尔玛 公司运营之初，大量投资运输和信息基础设施，推动物流和信息流的运作。大量的零售店是围绕配送中心建立的，为频繁补货带来便利。这使商店比竞争对手更有效地使供给和需求相匹配。另外，在信息共享、与供应商合作降低成本以及提高产品可获性方面已经是领先者。 1980年10亿
5、，2004年2500亿美元,在设计和管理供应链中的流（物流、信息流、资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。沃尔玛、戴尔电脑和日本7-11便利店的成功是建立在较好的供应链的设计、规划和运作基础之上。,15,16,供应链决策的重要性,戴尔 戴尔在较短的时间内成为世界上最大的个人计算机制造商。 戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，使它能够更好地做产品预测。 在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推迟到订单到达。因此，它在保存非常低库存的同时能提供大量种类的计算机。 戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。为它的主要供应商建立定制化的网页来查看需求预测和其他顾客
6、敏感的信息，以此帮助供应商更好地把握顾客需求，更好地将生产计划与戴尔的相匹配。 通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流周转期上也非常有效。,16,17,供应链的决策阶段,战略或设计：决定供应链的配置是怎么样的，如何分配资源，每个环节采用什么样的流程。 包括是否外包或通过内部来执行，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同阶段采用不同的运输方式，采用信息系统的类型。 供应链规划：考虑的期限是一个季度到一年，主要是对下一年不同市场的预测需求。应该在供应链战略给定的配置内制定和执行。 包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策，以及营销及定价促销的时间安排和规模等 供
7、应链的运作：时间范围是周或日，公司根据顾客订单作出决策。怎样以最好的方式来处理接踵而来的顾客定单。 企业按定单分配存货或安排生产，设置履行定单的时间，生成仓库提货清单，按定单确定发运模式和发火，确定卡车的交货时间表，发出补货订单等，目标是减少不确定性，优化供应链绩效,17,三、供应链的游戏规则,由生产和储存构成，通过运输渠道连接。 1.储存设施 各设施中储存的可以控制数量的材料叫库存（原材料库存、在制品库存、成品库存）。 设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区 在途库存，加上述三种库存，是主要的库存形式。,18,2.运输方式：公路、铁路、水路、海运、空运及管道运输,权衡选择方式 如空运：快、贵
8、、大城市皆可提供，小而轻 海运：慢、便宜、港口，不限尺寸轻重 整车运输比零担运输要经济实惠。（路线、时间控制） 联运：两种以上方式,19,第3节 集成化的供应链管理,一、集成化供应链管理理论模型,20,基于供应链管理的扩展企业模型,21,二、集成化供应链管理的实现,（一）实施供应链管理要解决的若干问题 （二）集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,22,第4节 供应链管理的战略性特征,一、供应链管理从运作层向战略层的转移 二、供应链管理战略的主要内容 （
9、一）制定供应链管理实施中的战略 解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误等问题。 （二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式 供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。,23,推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链,图2-9 两种不同性质的供应链,24,二、供应链管理战略的主要内容,（三）供应链管理信息支持技术的战略 （四）绩效测量与评价 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,25,三、建立供应链管理战略系统的主要内容,组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应
10、库(Supply base)战略,26,四、供应链战略的成功：赢得战略匹配！,（一）竞争战略与供应链战略 一个公司的竞争战略界定了该公司相对竞争对手而言，需要通过公司的产品和服务来满足客户需求的内容。 例如： 沃尔玛提供低价格、质量适中的多种多样的产品； McMaster-Carr公司销售MRO产品，通过产品目录及网站销售40多万种不同产品，提供便利性、可获性及响应性； 戴尔（在合理价位提供产品多样性和个性化配置）和盖特韦公司（价格、快速响应）；直销；专卖计算机； 亚马逊：修建仓库储存产品，同时继续雇佣分销商进行另一些产品的供应；丰田公司决定在其每个主要市场区域内建立生产厂。,27,公司的成功
11、与否与以下因素有关,1.竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。 2.公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。 3.整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。 一家公司很可能就因为缺乏战略匹配而失败。 考虑下面这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品，与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。 与此类似，一个零售商决定提供高水准的产品多样性，同时还保持低库存，但它选择供货商和运输公司的基础是低价格而不是响应性。其最终结果是？,
12、28,如何赢得战略匹配：三个步骤,理解顾客和供应链不确定性 首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中，供应链所面临的不确定性。顾客需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。 不同顾客的需求表现在以下几种不同属性：每次购买需要的产品数量；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需的服务水平；产品的价格；产品预期创新速度。 理解供应链能力 供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。一家公司必须了解它的供应链在哪些方面表现卓越。 供应链完成任务的能力：对大幅度变动的需求量的响应；满足
13、短期交货；经营品种繁多的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平；处理供应不确定性。（7-11，戴尔） 赢得战略匹配 如果供应链运行出色的方面与期望的顾客需求仍然存在不匹配的地方，公司要么重新配置供应链以支持竞争战略，要么需要调整竞争战略。,29,确保供应链响应性的程度与不确定性保持协调一致。供应链设计和所有公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平。,宜家（IKEA）是瑞典的家具零售企业，在20多个国家拥有大型商场。 宜家的目标客户群需要合理价位的时尚家具。该公司对其销售的家具款 式数量加以限制。每个商场的规模和对家具品种的限制降低了供应链面 临的不确定性。宜家持有所有款式的库存，以现
14、货服务顾客。这样一 来，供应链所面临的所有不确定性通过库存方式被吸收。因为库存的存 在，宜家各商场向制造商发出的补货订单就更加稳定和可预知。这样的 结果是宜家向其制造商传递的不确定性微乎其微，而这些制造商通常位 于低成本国家，专注于效率。 相反，另一种对待响应性的方式就是零售商持有的库存微乎其微。如位 于田纳西州的家具制造商英格兰公司，每个星期，该公司都要按定单生 产数千件沙发和椅子，并在三周内送到全国各地的家具商店。英格兰公 司的零售商们让顾客从众多的款式中进行选择，并保证较快送货。这种 情况给供应链施加很高的不确定性。然而由于零售商不持有太多库存， 因此将大部分不确定性传递给英格兰公司。英
15、格兰公司也可以选择把多 少不确定性继续转移给它的供应商。,30,我们要记住几点：,没有一种供应链战略永远是正确的。 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。,31,讨论题,考虑顾客从一家书店购买书籍时的供应链，辨别供应链中的循环以及推/拉界的位置。 考虑顾客从亚马逊网上书店订购书籍的供应链，辨别推/拉界以及这两个流程的推动和拉动阶段。 如何描述广百这样的百货连锁店的竞争战略的特点？什么是广百所要满足的主要客户需要？ 适合广百的供应链的响应水平应该偏高还是偏低？其供应链应该在哪些方面做得特别出色？,针对其他公司，如亚马逊、百佳连锁超市、丰田汽车厂商重新提出上述两个问题。,32,给出
16、论据来支持这样一个论断，沃尔玛在其竞争战略和供应链战略间已经赢得很好的战略匹配。,33,案例 ZARA服装生产和零售,Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店， Inditex集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。2004年， Inditex报告其在56个国家的2200多家零售店的总销售额超过130亿欧元。2004年的每一天都有新店开张。在某一个产业内消费者的需求是无常的，Zara可以应用快速反应战略，价格适中，跟上流行趋势的变化，保持高速发展。尽管在时装界“设计到销售”传统上的周期平均是6个多月，而Zara把这个周期缩短为56个星期。这个速度可以使Zara每个星期都可以推出新产品，而且其产品每34个星期就会更换75%。因此， Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以以全价销售其产品，而竞争对手的大部分商品在减价出售。 Zara服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应（多数是葡萄牙和西班牙）以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公
