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1、第六讲 竞争战略,1成本领先战略 2差异化战略 3集中化战略 4竞争战略选择的基本原则 5竞争战略的三种定位,一成本领先战略,1定义：成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本 2成本领先战略的优势 A在行业内具有低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润的利润，在战略上握有更多的主动权 B面对强有力的购买商求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业进行效易时会有更大的机动性，它能有效地防御来自购买商讨价的力量 C 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性摆脱困境 D当企业已建立起较大的生产规模和成本领
2、先地位，就会使欲进入该行业的新进入者望而却步，并对它构建起进入障碍 E在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企业处于更有利的地位 3成本领先战略的主要形式 A从产品价值链的链条节上降低成本 a改进产品设计的低成本战略，b，材料采购低的成本战略 c生产过程的低成本战略，d，营销管理的低成本战略 B从产品的“功能”入手降低成本 4成本领先战略的风险 A生产技术的变化或新技的出现，可能使过去的设备投资或产品经验变得无效 B行业中的新进入者通过模仿、总结前人经验或购买先进的生产设备，使它们的成本更低而后者成上，使企业失去成本优势 C由于采用成本领先战略使企业精力集中于降低成本，易使其丧失预见市场
3、变化的能力,二差异化战略,1定义：差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势 2差异化战略的优势 A能建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在 同行业竞争中形成一个“隔离带”，免受竞争对手的侵害 B顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度 C差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力 D企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度 E企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得
4、替代品无法在性能上与之匹敌 3实现差异化战略的途径 A思维差异力，B能力差异，C质量差异，D品牌差异 4差异化战略的风险 A实施差异化战略的企业产品成本可能很高。因为它要增加设计和研发费用，选用新工艺和新材料，强化营销力量等 B购买者会变得更加精明，他们降低了对产品或服务的差异化要求 C竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象,三集中战略,1集中战略的形式及其适用条件 A表现形式 a低成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势 b差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。具体分析，集中战略还可以分为 产品线集中战略 用户集中战略 地
5、区集中战略 低占有率的集中战略 B适用条件 A具有完全不同的顾客群，它们有不同的需求 B在相同的目标市场中，其他竞争对手不采用集中战略 C企业的资源和实力不允许其顾客广泛的市场面 2集中战略风险 A由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革或有替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁 B竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略 C由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱甚至战略难以为继,四竞争战略选择的基本原则,1从三种战略中选一 A一个SBU可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车产品线上采取差异化战略
6、，而在大卡车产品线上采取成本领先战略 B一个SBU可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。例如，在生生环节上采取成本领先战略，而在营销环节则采取差异化战略 C一个SBU在不同的时期可以采取不同的竞争战略。如当行业处于投入期或成长期时，可采取成本领先战略，而行业处于成熟期时，则采取差异化战略 2从实际情况出发选择战略 ASBU 的科技水平和生产状况 BSBU 的产销能力 CSBU 的产品的生命周期 DSBU的产品类别,三种战略的不同要求比较表,五竞争战略的三种定位,迈克尔波特的竞争战略分析是基于已经比较成熟的行业进行的，随着企业经营环境不确定性的增加，他的理论也表现出一定的不足。麻省理工学院
7、的阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。 1最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的战略。 2客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。 3系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标
8、准的最高境界。,锁定补充品、排除竞争者、形成行业标准 系统锁定,客户解决方案 降低客户成本，或增加盈利,最佳产品 低成本、或产品差异化,战略选择的三角模型图,系统锁定,微软,大黄页,Saturn,客户解决方案,英特尔,万事达卡,西南 航空,最佳产品,EDS 美林银行,努克,新竞争战略的应用图,努克公司,努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执着，正如CEO约翰克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术革新。在低成本战略的指导下，
9、努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。,电子数据系统公司,全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求。它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作客户解决方案的供应商，EDS的债效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来由客户自己
10、来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，不断地降低成本，提高服务质量。,黄 页,在非高科技行业，黄页（The Yellow pages）是最常用的地址名录，它也在美国建立了行业标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的份额，利润率也没有下降，这是怎么回事呢？原因就是大黄页处在了系统锁定的战略位置最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为
11、这些客户撤掉在黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领先地位。,控制行业标准的公司,战略互赖下的竞争（CSI）,现在跨国公司之间的全球角逐就好比在三维空间中下棋在一个市场布棋到另一个市场收子。我们将其称为“战略互赖下的竞争”（Competing under strategic interdependence, CSI）。竞争双方存在着这种战略上的相互依赖关系，竞争态势错综复杂，一般的分析无法对其作出正确解释。正如博弈论（game theory）告诉战略家的那样，博弈一方采取任何行动的结果在很大程度上取决于博弈另一方作出的选
12、择。事情的起因和结果往往相距甚远，一小步棋可能会收得一大片地盘。而且，这些结果可能不 是发生在众人眼中的必争之地，而是在大家都意想不到的遥远地区。正如谚语所说，一只蝴蝶在纽约扇动翅膀可能会在日本引起一场海啸。大多数企业战略家并不善于预料这种互赖性选择的结果，更谈不上利用这种相互依赖关系为自己服务了。,要找出自己和竞争对手之间的相互依赖关系并利用这种关系，首先必须清楚地了解自己的产品种类和开展业务的地理区域。因此，CSI流程的第一步是创建一张能反映你所有产品和地理区域的表格。我们以欧洲的消费品制造商联合利华（Unilever）为例说明，该公司的著名品牌包括家乐（Knorr）汤料、多芬（Dove）
13、香皂和Snuggle衣物柔顺剂。它主要有三大产品门类（食品、个人护理用品和织物护理用品），在世界三大区域（欧洲、美洲和亚太非地区）参与竞争。就其中大多数产品而言，联合利华在所有这些地区的主要竞争对手是宝洁公司（Procter & Gamble）。宝洁公司总部设在美国，生产Folgers咖啡、帮宝适（Pampers）纸尿裤和汰渍（Tide）洗衣粉。下面我们就根据CSI流程先绘制出联合利华全球领域的CSI表格，其中每个空格代表1个产品种类和1个地区的组合，由此我们可以看出，联合利华在9个不同的组合中参与竞争 。 联合利华的高级经理可以进一步细分，创建出每个产品部门、各个具体产品类型和不同地区的CS
14、I表格。例如，如果个人护理用品部门要考虑其产品的全球定位，该部门的经理就要更仔细地研究旗下各类产品的竞争态势。个人护理用品部的产品包括：口腔护理产品、个人清洁用品、婴儿护理用品、妇女保健用品和老年保建用品。因此，当我们分析联合利华在这3个地区的商机时，我们可看到个人扩理用品部在15个不同领域参与竞争。,表格做好后，CSI流程的第二步就是要仔细研究你在每一领域里与主要竞争者的相对地位，分析以下3个重要因素：竞争者对该领域压力增加的潜在反应度（reactiveness），该领域对你的吸引力（attractiveness），以及你们双方在该领域的相对势力（relative clout）。 反应度说明
15、你的竞争者有多大的可能对你的行动作出反击。它基于几个子因素，包括你的竞争者在该领域的市场份额（份额越大，该领域对你的竞争者就越重要），该领域的利润率（利润率越高，竞争者捍卫这一个领域的兴趣就越大），以及竞争者在这领域的情感依恋。情感依恋难以量化，但其重要性可并不亚于市场份额和利润。你应当设法查明是否有一些非经济因素促使竞争捍卫该领域，比如对方是否有强烈的民族自豪感或公司自豪感，该领域是否对竞争者有重大的历史意义，以及对方是否在该领域产生了巨大的沉没成本（sunk costs）。 吸引力和反应度相对，这个指标是站在竞争者的立场来看你的反应度。它说明了这个领域对你有多重要。与反应度一样，它也是由以
16、下几个子因素所决定：你在该领域有多大的市场份额？利润率有多高？你对该领域的情感依恋有多大？ 相对势力反映出挑战者与防御者之间谁会处于更加有利的位置。企业和竞争者之间的相对势力可以通过比较两者的销售额，然后再根据各自的经销渠道优势 或技术优势等其他因素进行调整来确定。（反应度代表的是企业反击的倾向，而相对势力代表的则是反击的能力）,CSI流程的第三步，就是利用这些等级数字在气泡图中画出竞争态势。首先在横坐标上画出竞争者的反应度。反应度由左向右逐渐增强，因此越靠右的气泡对竞争者（也称防御者）越重要。然后在纵坐标上画出这个领域对你的吸引力。气泡位置越高，说明吸引力越大。气泡的大小代表竞争者在市场上的势力。气泡越大，说明竞争者的势力越强。 这张气泡图很有用处，因为它一目了然地指出了这两个竞争对手的相对位置。例如，左上方的气泡b似乎是对挑战者采取进攻姿态的公司最为有利的领域。这个气泡的大小和位置表明，这一领域对挑战者很有吸引力，而且在该领域中采取任何战略行动都不会引起防御者过大的反应。与此相反，气泡e代表了对挑战者最不利的领域，因为它对挑战者的吸引力很低，但竞争对手的反应
