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1、第六章 企业业务流程优化,目录：,为什么要进行业务流程优化？ 业务流程优化的原则是什么？ 如何进行业务流程优化（方案与工具）？,理性竞争的核心之一是营销管理 水平的较量 深度分销是提高企业营销管理水 平的有效载体 深度分销提高营销管理水平的切 入点是过程管理,为什么？,流程优化与过程管理的关系？,流程 动态的过程,流程不变 过程管理事倍功半 流程优化过程管理事半功倍,相当于,过程管理的目标：,建设一支纪律严明、战无不胜的销售铁军！,变“人管人”为“系统管人”，变“人治”为“法制”。,过程管理的核心：,实现“系统管人”的前提：,如何从新的角度认识流程?,销售 市场 行政 储运 财务 营业,目标
2、任务 中的 一个 节点,关注,目标 任务 的实 现,巨大 进步,业务流 程上初 步实现,系 统 管 人,什么是业务流程优化？,业务流程优化（Business Process Improvement,BPI），简称流程优化，是着眼于基于实际基础，在原有业务流程建立的基础上其流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。,流程优化与流程重组之间的区别,流程重组比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡也更加剧烈。若企业不是面临着改革，企业战略的转变，一般情况下都是采用流程优化对企业流程进行改进，以加快企业的响应速度和运作效率，帮助企业内部活动的价值增值，也有助于企
3、业资源的整合。 针对中国目前企业目前的管理情况和实际需要来讲，流程优化更适合一般组织的运作惯性。流程优化在目前流程的基础上，主要通过减少流程不必要的非增值环节，去掉不必要的传递、使流程更能适应企业的变化，获得短期效益的快速提升。,业务流程优化的三个阶段：,根本性/彻底性/戏剧性,指导初期新流程作业的指导性文件,营销系统制定各种标准化作业手册,业务流程优化的原则是什么？,业务流程优化的原则：,运作高效化 结构扁平化 职责明确化 监督系统化,运作高效化：,能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。,结构扁平化：,管理层级过多会导致： 信息
4、流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况,职责明确化：,各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有度。,监督系统化：,新流程自身具备一定的监督职能，减少营销系统风险发生的几率。,如何进行业务流程优化？ (流程与工具）,业务流程优化策略,企业流程的优化是通过活动的集成来实现的,而集成的前提是简化,即在活动简化的基础上集成才有意义。活动的简化主要是指将不必要的活动和不增值的活动进行删除,将某些活动进行合并,从而减少活动的数目。企
5、业开展业务流程优化的目标是提升企业运营效率,即提升企业服务顾客的能力,更好地为顾客提供其想要的产品和服务。企业流程优化是一项富有创新性的工程,必须对传统的思维定势、职能化机械化的工作方式、职责职位设计等大胆挑战,重新审视过去的工作方式和流程,在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新,以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下,综合应用各种策略,进行企业流程的优化。,标杆流程策略,业务流程优化对企业而言就意味着投资，但是对于大多数企业来讲，特别是资金薄弱的企业，包括国有企业，都很难从技术上或管理上来讲究流程优化策略，或是从专业的角度来进行流程优化，所以最简单最实用的优化策略就是选择该企业所在行业的
6、优秀的成功企业作为标杆，对比着寻找规律对自身企业进行流程优化。 “标杆管理（Bench Marking）是一项持续的调查和学习经验的过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、被分析、被采用和被贯彻。”它是20世纪70年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产与质量管理中心（APQC）系统化和规范化。标杆管理是现代西方发达国家企业管理生活中支持企业不断改进和获得竞争优势最重要的管理方式之一，在多方面发挥着重要作用。在业务流程管理中，标杆管理就是以最优秀公司的业务流程为标杆，以它为学习和比较的对象，将本公司的业务流程的运作状况与它进行比较，找出差距和改进的途径，进而采取措施进行流程优化或重组，以达到取长补短
7、的目的。,进行标杆流程管理，主要有选标，对标、超标三个步骤，具体如下：,1）选标：选择业内或业外最优秀的业务流程作为标杆进行对比学习。即要通过系统的调查研究确定那家企业在该行业内的的业务开展得好和是怎样开展的。 2）对标：不断寻找和研究一流企业业务流程的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、判断和分析，从而使自身企业的业务流程也得到不断提高和改进，并逐渐进入优秀业务流程的行列。即通过系统的现场参观和访谈仔细研究本企业的实践、表现和进步情况。 3）超标：通过对比学习改进的过程，企业对业务流程进行再思考和再设计的改进实践，即是业务流程优化或重组的实践。这就需要对比结果分析提出一套完整的实施体系并
8、开始实施。,虽然标杆流程策略是大多数企业所选择的一种业务流程方式，也是组织学习的一种重要方式，但是它也有一些局限性。一，标杆流程花费时间较长；二，标杆流程对企业的调研体系要求较高；三，标杆流程要求企业具有开放性；四，标杆和本企业的发展状况不一样，在参考移植经验的时候要具有相当的灵活性。所以企业在进行标杆管理和运用其思想进行优化业务流程时要考虑到这些局限性，并进行适当的进行避免。,关键约束流程策略,关键流程策略是结合关键成功因素法和约束理论两种理论知识而来。 关键流程是指那些能够影响企业绩效的主要流程。这些主要流程不仅影响到企业的绩效，而且可以帮助打破部门间的界限，更加畅顺的进行协作工作，还能提
9、高企业的运作效率。,约束理论认为:,任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破传统的约束。在企业的流程运行中也是一样。 通常,企业不会同时对其全部流程进行优化,需要在分析诊断的基础上选择最需要优化的关键流程。选取最关键的流程进行优化可以取得以点带面,最后全面突破的效果。同时在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是很快的一环。 所以选择流程进行优化时，一般可从三个方面考虑：哪些流程运行出现的问题最严重；哪些流程对顾客影响最大；哪些流程当前最容易进行成功的优化。,具体而言,第一个标准是流程病症的严重程度，通过对流程进行诊断，确定其是否是“瓶颈”流程；第二个标准是流
10、程对顾客的影响程度,例如哪些流程对降低成本、提高质量、缩短处理时间、增强竞争力等指标影响最大；第三个标准是流程的可行性，分析流程的影响范围、业务流程优化的成本和效益，从企业的内外部环境、经济和技术等方面确定优化的可行性。,价值增值策略,企业业务流程优化的目的是提高流程运作效率,为顾客创造价值。价值增值策略就是要对企业的业务流程进行贡献性分析,尽量减少非增值部分。当前企业中存在大量的非增值流程,它们耗费企业大量的人力，物力还有财力，浪费了太多的资源，而且还影响了企业的运作效率，直接就造成企业的市场竞争力下降。因此,废除对产品增值无效的流程及相关活动是这一策略的主要任务。一般来说,企业中多余的非增
11、值活动主要包括:,(1) 过量生产。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费,因为它无效地占用了流程有限的资源,在一定意义上,它带来的问题是增加库存和掩盖问题。 (2) 等待时间。即人流、物流、信息流在传递过程中发生的时间等待,等待的出现使流程的通行时间加长,跟踪和监测变得更为复杂。 (3) 不必要的运输。任何人员、物料、文牍的移动都伴随着成本费用的发生。 (4) 重复任务。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的,那么它就不增加价值而只增加成本。,(5) 过量的库存。既包括产品的库存,也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。 (6) 缺陷、故障和返工。缺陷和故障的排除既要
12、增加人工成本,又要增加物料成本。 在企业业务流程优化过程中,对有贡献性的流程要进行资源合理配置并加以简化,对目前没有但客户需要的增值流程要增加,对不合理的作业顺序要进行重新排序,使流程具有更大的增值效应。,ABC成本策略,ABC（activity based costing）是一种以活动为单位进行成本计算的方法，现结合流程优化方法，用于指导流程优化工作。 企业经营过程是一系列活动的集合。要完成一定的活动，就要消耗一定的成本和时间，也能产出一定的价值。当然并非所有的活动都能产生价值，这些活动称为“非增值性活动”。在进行业务流程优化或重组、分析流程成本时，应用ABC方法提供的信息，对所有的经营活动
13、进行分析，可以尽可能的消除非增值性活动。在分析活动时可以从成本和时间两个角度出发。要求输入每一项活动的成本和时间，并计算各项活动的成本。其中活动成本和供货时间是流程优化或重组质量的评价尺度。,ABC成本计算流程图如下图,流程优化策略的选择,如何选择合适的优化策略，是针对不同的企业而言的。但是不管企业采取何种策略，要保证业务流程的兼容性及其协调运行是最基本的要求。这也是企业选择合适的优化策略应首先明白的问题。,所有的业务流程优化策略的都是为了更好的保证优化方法的实施。其优化的方法无非主要是“ESIA”方法，“ESIA”具体含义是 “清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（In
14、tegrate）、自动化（Automate）”。 其主要任务就是分析出流程中是否有可以清除、简化、整合或自动化的工作过程，从而来帮助流程优化。如何来分析流程就可以根据上章介绍的流程评价方法进行具体分析。由此而看，任何一种优化策略的最终目的就是要对业务流程进行优化，所以流程优化策略的选择要遵从流程优化方法的实施原则。,其中标杆管理策略是为数不多的可以从实证的角度加以证明的优化策略之一。所以绝大多数企业都选择了标杆管理策略，通过标杆管理策略可以帮助企业对实施优化的流程有一个全面的认识，对比的分析出自身流程的优势和不足，以为后期的流程优化工作做好准备工作。而且通过标杆管理的实施过程也可以看作是向其他
15、企业学习和改进本质的工作的一个有效途径，还可以作为一种标杆考核员工的绩效，流程的优劣等。,4、业务流程的评价方法体系,企业选择什么样流程管理方式，取决于企业的管理基础、流程管理目标和经营发展需要。但是不管采取何种方式，它的最终目的都是为了进行流程绩效改善，提高流程的运作质量和效率。流程评价就是协助流程管理人员进行流程分析和流程改善的，一是帮助优化美观流程图，二就为提高流程的运作质量和效率提供辅助决策手段。业务流程评价作为流程管理的一项重要工作内容，其根本目的在于发现业务流程的不足和寻求业务流程的改进之道，所以其业务流程的指导思想也决定于这一根本目的。,首先主要根据企业目前业务状况和调查研究资料
16、，针对建立后的流程模型进行评价，即为流程初评价；其次针对流程优化或重组后的流程模型，进行二次评价，即流程重评价；最后根据流程执行过程中所涉及到的流程主体对其从不同角度提出的指标作出综合评价，即根据流程综合评价。这三种评价方法的总结形成了一套完整的业务流程全生命周期的综合评 价。,流程评价原则,1）整体性原则。要对流程进行评价，首先要对流程有一个全面、科学的认识。业务流程的各组成部分需要协同合作才能发挥流程的作用。从流程建立到流程实施执行过程中，流程评价不仅要考虑到流程建立的目的，流程的实施性，流程执行过程中面临的流程可优化或修改性，不是只为了应付某一部分的任务完成。一个完整流程需要各个部门流程的相互配合，才能提高企业的整个运作效率，反之，各个部门只考虑本部门的流程，而不从跨部门的流程出发，这样就会大大降低企业的整个工作效率，甚至会导致整个企业的工作瘫痪。,2）目的性原则。每一个流程都有明确的输出，即达到一定目标或完成某项任务。流程评价也一样，有明确的目的性。对一个流程或一组流程进行评价，这都有一定的时限性，在每个企业发
