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1、通过全面预算进行成本管理和资金管理,1,目录,成本管理综述 资金管理综述 通过流程、制度保证成本管理和资金管理,2,成本管理是 .，不是 ,核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理、动态管理 事先管理、过程管理、动态管理是通过概算预算实际发生三个环节，从成本的角度进行动态规划、分析和控制 帮助管理层动态掌握成本的变化 通过不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系,成本管理是：,单纯指在任何环节都努力削减成本 只有基于完全准确的预算，才能进行成功的成本管理,成本管理不是：,3,通过全面预算管理实现成本控制是降低房地产开发项目风险的关键因素之一,全面预算管理难度大 相对与生产型企业，房地产开发项
2、目由于单一项目的个性化强、周期长而导致成本事先管理、过程控制的难度大。,相对难以预计的成本正是房地产开发的风险所在，因此必须通过全面预算管理来降低风险。,很多人认为： “准确的预算在房地产几乎不存在” “远洋天地项目实际发生的成本与当初预算脱钩，这是正常的”,4,房地产开发企业造成成本失去控制的潜在原因,总成本高,采购 外协,失败的产品,设计缺陷,质量/功能过剩,销售成本,财务费用,施工设计,支付给销售公司的提成高于行业水平,采购成本高,外协成本高,由于历史上融资通道不通畅，货币资金量较大,施工困难的设计,更严重的是， 由于项目预算与实际支出脱节，成本计划又缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才
3、发现成本过高,5,全面预算管理主要通过概算、预算、实际发生三个时点进行公司的整体成本测算和控制,公司整体成本概算,项目成本预算,成本实际发生,每年年初编制公司整体成本概算，全年动态调整，参考 本年度赢利性要求 历史成本状况 年度项目开发情况，已有预算的项目按照预算编制，没有预算的依据概算,根据项目的进展，在完成项目预算后，按照项目预算结果调整公司整体成本概算,在项目成本实际发生后，按照项目实际发生成本动态调整公司整体成本概预算,关键是在公司各个项目进行的不同阶段，公司都能够对未来和已发生的成本有清楚的认识，了解导致成本变化的原因,6,在项目预算完成后和成本实际支出时，关注的核心是对预算的准确度
4、及公司整体成本计划的影响,年初公司整体成本概算,项目成本预算,成本实际发生,项目预算制定后及成本实际发生后，调整公司整体成本概算，关注： 单项支出与最初概算的偏差程度 更重要的是关注其对公司整体成本的影响,7,10,3,30,5,10,17,4,4,5,4.5,5,5,77.5,68.5,30,社区配套,市政建设,工程建设,材料采购,其他费用,市场费用,销售费用,基本利润,环境因素,设计因素,品牌因素,建造成本 38.5%,项目收益率 22.5%,销售成本 9%,土地成本 30%,土地转让,59,41,弹性成本和利润,刚性成本和利润,未加财务成本与管理费用,从房地产开发项目的成本结构中看，关键
5、是控制土地成本和建造成本的变化,土地成本和工程建造成本但难以通过预算控制,通过预算进行控制的关键,8,区分成本管理过程中的成本的正常调整和例外管理,年初公司整体成本概算中，对特定项目成本设定正常的浮动范围 预算、支付中成本费用项目发生在浮动范围内的偏差，公司管理层可以直接决策 公司应该在总成本中设定一部分“不可预见费”以作准备,正常调整：,单项支出或总成本的变化超过了年初设定的范围 总成本超出预算，应该提交董事会审批 针对不同数额的变化，公司应该采取不同的决策流程,例外管理：,9,成本管理的关键成功因素,全面预算管理实现成本控制,流程和制度的保证： 从整个项目开发流程中选择成本管理的关键结点
6、制定项目预算完成/成本实际发生后的预算调整流程,经验和历史数据的积累 房地产周期长、投资大，对各成本项的预测需要经验积累,预算管理人才的培养 培养既对房地产开发工程设计、进度了解，又具有财务管理知识的预算管理人员，避免项目开发和成本管理脱节,本文件第三部分将对此部分进一步说明,10,目录,成本管理综述 资金管理综述 通过流程、制度保证成本管理和资金管理,11,通过全面预算实现资金管理与成本管理类似，也是通过概算、预算、实际发生三个过程实现动态管理,公司整体资金概算,项目资金预算,资金实际支出,每年年初编制公司整体资金概算，全年动态调整，根据年度项目开发情况预测整体资金需求，已有预算的项目按照预
7、算编制，没有预算的依据概算,根据项目的进展，在完成项目预算后，按照项目预算结果调整公司整体资金概算,在项目资金实际流出后，按照项目实际发生成本调整公司整体资金概算,关键是在公司各个项目进行的不同阶段，公司都能够对未来和已发生的现金流有相对准确的认识,12,以全面预算为基础，结合中远房地产现实情况资金管理应该首先重点考虑改善负债结构和融资渠道,适当降低资产负债率以控制风险 增加长期负债在总负债中的比例 增加结算性负债在总负债中的比例,优化负债结构：,从全面预算中估计公司的总现金流出状况，与公司的融资能力匹配考虑 从资金角度，将住宅开发适度按“阶段”分拆 充分考虑住宅开发与写字楼开发对资金需求的不
8、同特点，设计公司的总体开发计划,改善融资渠道：,13,成本管理综述 资金管理综述 通过流程、制度保证成本管理和资金管理,目录,14,从流程和制度保证通过全面预算管理进行成本管理和资金管理,公司预算管理流程 公司预算（成本、资金）调整、分析流程”,预算管理流程,预算管理制度包括： 预算体系 预算的内容 预算的编制 预算控制与差异分析 预算的考核 预算管理的权限体系,预算管理制度,15,项目决策,开发项目确定,方案设计,项目实施,竣工销售 客户服务,项目核心 人员任免,规划方案设计,初步设计 扩初设计,施工图设计,确定营 销方案,施工、监 理招标,项目资金 预算,洽商 变更,进度 控制,资金 控制
9、,质量 控制,竣工验收,售房,物业服务,一级流程,二级关键流程,房地产开发是典型的资金密集型业务，对成本、资金的控制贯穿全过程,下面分别对各个一级流程中涉及的成本、资金管理的关键节点进行说明,红色黑体表示成本、资金控制关键节点,16,项目决策,开发项目确定,方案设计,项目核心 人员任免,规划方案设计,一级流程,二级关键流程,项目决策和方案设计是全面预算管理的最重要的基石，非常关键,项目信息,开发项目可研建议书,董事会决策,开发项目可行性运作方案,确定营 销方案,进度要求 定价体系,营销方案,部分房地产企业将成本控制的核心放在施工图设计和采购招标中，实际上成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可
10、行性研究分析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。 尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上是最初的可行性研究“不可行”,17,项目策划与方案设计阶段对收入、成本预算的严谨、准确基本决定了项目的成败,18,项目决策阶段应该就应根据公司历史经验、项目自身特点建立项目控制系统，其重点解决的议题必须包括成本计划及控制系统,出资方,专业顾问,审查，完善项目大纲,确定各个方面责任,建立控制系统,项目班子,项目经理,利用信息技术,制订项目计划,制订成本计划,建立成本控制系统,19,方案设计,规划方案设计,初步设计 扩初设计,施工图设计,
11、确定营 销方案,施工、监 理招标,项目资 金预算,一级流程,二级关键流程,方案设计环节随着整体方案的一步步细化，要动态调整修正原预算方案,项目预算方案,节能、绿化手续 四源、电信、市政等手续,施工图方案 开工证 建设工程规划许可证,监理、施工合同 招投标手续,初步可研初步规划,规划要点规划条件,项目建议书 四源、市政、电信方案,审定方案通知书,建设用地规划许可证 规划方案 单体方案,工程预算,必须注意调整原可行性方案中的成本、资金计划，并深入对比分析，切忌简单将新方案替代原方案，这样不利于经验的积累 对多项目开发公司，同时要动态将单项目的成本、资金变动进行全公司层面的汇总，考虑其对公司的总成本
12、、资金预算影响,20,项目实施后要重视成本、资金实际发生额与预算的差额，滚动调整预算,实施过程中的成本、资金管理，首先是从流程上是要保证参与的人员、步骤，以保证成本、资金支出的合理性，其次成本、资金实际发生后要从流程上保证与预算进行分析对照，并从公司层面汇总分析,详细请参见相关流程设计,21,公司整体预算编制涉及的部门及职责,22,中远房地产开发项目预算确定流程,流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础 流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出 项目资金运作方案 流程总负责人：中远房地产总经理 流程输入输出信息：,项目投 资预算,扩初设计方案,项
13、目预算方案,23,工程技术部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,3,流程,开发项目投资收益预算流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,总责任人：总经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,1,2,项目部,总经理,开发项 目确定,市场营销部,不通过,项目概算,中远房地产开发项目预算确定流程,财务测算,工程预算,销售费用 及收入预测,与整体经营计 划对比分析,财务部,组织各部门 调整项目概算,评审,通过,工程、监 理招标,相关部门总经理,财务部经理,总经理,经营管理部,资金配合 计划制定,项目总监,项目总监,项目预算,项目估算,扩初设计
14、方案确定,总经理,扩初设计 方案,24,中远房地产经营计划与预算调整流程（开发业务）,流程设计原则：经营计划和预算能够根据项目实际运作动态调整，达 到真正可控 流程控制重点：项目部、市场营销部、财务部、经营部等相关部门能 从各自专业角度迅速发现计划执行中的问题，并形成 补救方案供总经理办公会决策 流程总负责人：总经理,经营计划与预 算调整流程,计划、预算 调整建议,调整后计划、预算,25,中远房地产经营计划与预算调整流程（开发业务）,项目部,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,经营计划与预算调整流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：,总责任人：总经理,本流程共1 页之第1 页,流
15、程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,市场营销部,1,相关部门经理,调整要求,2,计划预算调整方案,总经理办公会,经营管理部,计划、预算 调整建议,与原计划 对比分析,项目总监,经营管理部总经理,总经理,董事长,计划、预算 调整建议,董事会,审议,按调整计划、 预算执行,通过,按原计划 执行,再调整,预算计划有重大变更,不通过,3,调整后计划方案,组织讨论 解决方案,工程技术部财务部,按原计划 执行,决策,按调整计划、 预算执行,项目总监,项目总监,26,中远房地产经营计划与预算调整流程（经营业务）,流程设计原则：经营计划和预算能够根据项目实际运作动态调整，达 到真正可控 流程控制重点：经营部能迅速发现在经营业务中计划执行中的问题， 经营部能够动态监控计划与执行差异找出并分析原因 提出改进措施和调控方案，保证公司能够完成董事会 经营目标 流程总负责人：总经理,经营计划与预 算调整流程,计划、预算 调整建议,调整后计划、预算,27,中远房地产经营计划与预算调整流程（经营业务）,中远房地产开发有限责任公司,责任人,备注,流程,经营计划与预算调整流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：,总
