现代企业管理课件教师2教学材料

《现代企业管理课件教师2教学材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理课件教师2教学材料（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第四章、组织 现代企业管理,第一节、组织及其重要性 一、组织是管理的一项基本职能 组织的静态含义：为了达到某个特定目标，经过分工合作及按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。 组织的动态含义：侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。,二、组织结构的基本类型现代企业管理,所谓组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。,1集权结构 2分权结构 3集权与分权的演变结构 4网络结构,1集

2、权结构 背景、基本特征、不足之处 厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 图7-2 直线职能制组织结构,3集权与分权的演变结构 现代企业管理,背景、优缺点 组织结构图： 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目小组A 项目小组B 项目小组C,4网络结构 现代企业管理,背景、优缺点 组织结构图： 图7-5 网络型组织结构,咨询公司,产品生产上,广告代理商,销售代理商,研究开发机构,中心 机构,现代企业管理,第二节、组织设计的基本知识 一、影响组织系统设计的因素 1环境因素 2经营战略 3技术水平 4组织规模

3、5信息沟通,什么是结构性缺陷? 如何回避结构性矛盾? 为何说结构性缺陷是先天性缺陷?,现代企业管理,第三节、组织设计的基本知识 二、组织系统的设计原则 1目标一致原则 2分工协作原则 3权责对等原则 4统一指挥原则 5管理幅度原则,第四节、工作分析、部门划分与人员配备 现代企业管理,一、工作分析 讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。,简单一点说，工作分析就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段4。具体一点说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者

4、采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。,工作分析的概念,工作分析的作用,工作评价 建立标准 员工选任 训练 绩效评估 其它,工作分析的前提,组织战略的识别及企业目标的选择 工作分析必须服从于战略及目标的需求 工作流程的确定 流程即是目标的实现过程 组织结构的选择 结构是对流程的保证 工作分析与职务设计 是组织结构运行的基础，决定了组织各项职能的实现,工作分析的具体内容,a. 每项工作设置的主要目的（why） b.各项工作的主要任务、责任、权力（what） c.工作关系 d.工作环境及要求 e.

5、工作承担者必备条件,现代企业管理,二、部门划分 为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。在此基础上进行科学的综合，形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的“部门”。,三、人员配备与人力资源管理 现代企业管理,1人员配备 企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和人员配置所进行的工作。 人员配备的内容： （1）按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。 （2）根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类

6、和数量。 这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行。,现代企业管理,2人力资源管理 （1）人力资源及其重要性 资源：指用来进行价值增值的物质实体。资源包括自然资源和人力资源两个部分。 人力资源：指能够推动生产力发展、能创造社会财富、能进行智力劳动和体力劳动的人们的总和。 从经济学的观点来看，人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。诺贝尔奖金获得者，美国经济学家西奥多舒尔茨在20世纪50年代创建、60年代得到广泛传播的人力资本理论认为，要促进经济持续增长，就要确定物力资本和人力资本的最佳投资比例。物力资本和人力资本虽然都是生产性投资，相比

7、之下，人力资本却显得更为重要。,现代企业管理,（2）人力资源管理的主要内容 人力资源管理是指由一定管理主体为实现组织目标而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。其内容相当丰富，概括地说，主要有以下三个方面：,其一，人力资源的规划与决策。 其二，人员的招聘与更新。 其三，人力资源的评价。,现代企业管理,（3）人员招聘与培训 人员招聘是组织与外部劳动力资源的一种有计划的交换方式。要招聘什么样的人员以及如何招聘人员是受组织面对的环境因素制约的。 现代社会的科学技术迅猛发展，知识更新加快。因此，通过员工培训，提高员工队伍素质，以适应现代生产技术对人力资源水平不断提高的要求，是企业人力资源管理的

8、战略任务之一。 人员培训是根据组织的需要，为提高劳动者素质和能力进行的培养和训练活动，重点是业务培养和技能训练，也包括劳动态度和劳动习惯的培养，其目的在于尽快把员工造就为符合组织要求的具有较高专业技能水平的职业劳动者。,（4）绩效评估和薪酬管理 现代企业管理,绩效评估：考察员工对岗位所规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。 绩效评估不仅在分配和人力选拔上具有指导意义，而且有很大的激励作用，评估的过程既是企业人力资源发展的评价过程，也是了解员工发展意愿、制定企业教育培训计划和为人力资源开发做准备的过程。绩效评估的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面。 薪酬管理的宗旨：吸引和留住为实现

9、组织目标所必须的人才。要使雇员安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。 薪酬管理的目的：协调组织与员工个人的发展目标。 薪酬管理的内容：主要包括薪酬的确定、薪酬体系的类型及选择等。,第五节 组织的运行、变革与发展 现代企业管理,一、集权与分权的平衡 1组织的权力 纵向的权力：指组织内各管理层次的权力，如高层的决策权与低层的执行权； 横向的权力：指同一层次不同管理职能的有关权力。 2集权与分权 集权：指决策权相对集中于组织中的较高管理层次，它有利于实现集中领导、统一指挥、强化控制。 分权：指决策权相对分散于组织中的较低管理层次，它有利于中下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组

10、织各项活动，有利于中下层管理者发挥才干，积极主动。,3二者的平衡 现代企业管理,集权与分权是相对的，应该集权还是分权？哪些权力宜于集中还是分散？集权或分权到什么程度？ 从组织发展的历史看，普遍存在一种集权的倾向；从组织发展的现状看，又侧重于分权的趋势。 分权的途径，可通过组织结构设计中的权力划分与主管人员在工作中授权来实现。 在组织结构设计中，难以详尽规定每项职权的运用，也难以预料每个工作人员的能力，更难以预测每个管理机构可能出现的问题，这需要各层次主管人员在工作中以授权方式予以补充。可见，权力划分与授权可以互相补充。,二、正确处理直线与参谋的关系 现代企业管理,1组织中的两种关系 直线关系：

11、是一种命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。 参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。 2可能存在的矛盾 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,现代企业管理,3正确发挥参谋的作用 组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作的，这两类管理人员，对组织活动的展开和目标的实现都是必需的。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是

12、组织力量整合的一个重要内容，具体包括以下三个方面： （1）明确职权关系 （2）授予必要的职能权力 （3）提供必要的条件,三、注重发挥非正式组织的作用 现代企业管理,非正式组织伴随着正式组织的活动而产生。非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，是不以人的意志为转移的。而且它会对正式组织的效率产生影响。这一客观现实要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用，努力克服、消除其不利影响。注意如下几点： 1正视现实 2注重引导 3适当促进 4参与其中,四、组织变革及其障碍分析 现代企业管理,1组织变革与环境 组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过

13、原有组织系统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程。 组织与环境的关系复杂而多变。一方面外部环境中的文化环境，技术环境、经济环境、政治环境是互相关联和不断变化的；另一方面，组织与外部环境之间，划分一个确切的界限是比较困难的，但又不能没有一个相对的划分。因此，当我们探讨组织变革与环境的关系时，最好先列出环境影响因素，对照本企业的实际情况，最后确定其影响的程度及后果，决定组织如何调整和改变。,2组织变革的类型 现代企业管理,（1）主动性变革和被动性变革 主动性变革是组织对可能引起组织目标的实现产生偏离的重要因素，已有了充分的认识和预见，并有计划地主动对组织进行的系统变革。被动性变革又称反应变

14、革，它是由组织未曾预见的突发性事件而引致的变革。 （2）结构变革、技术变革和人员变革 结构变革包括对组织设计、权力转移、改变组织层次、沟通渠道的改造等方面进行的变革。技术变革是对与生产工艺有关的变革，以提高生产效率。人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。 （3）渐进性变革和根本变革 渐进性变革是组织按预定目标，通过多次渐进改变调整现有观念价值、成员行为，从而将组织管理推向更高水平的过程。根本变革是指在短期内对组织系统进行彻底的改变。,3组织变革过程中的障碍 现代企业管理,组织在变革的过程中，其成员的利益或多或少地要受到影响，因此，会出现一些抵制现象。这些组织变革难以避免的障

15、碍因素通常有以下几种： （l）不安全的心理。担心自己在变革中会丧失工作，或担心无法适应变革后新的技术和要求。 （2）对变革缺乏理解和信任。部分成员对变革的重要性和必要性缺乏正确认识和评价，对由变革引起的岗位变动和承担工作的重新分配，难以接受。 （3）害怕失去既得利益。担心变革引致既得利益的重新分配，造成利益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名誉的损失。 （4）认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响。,五、组织发展及其演变 现代企业管理,1组织发展的特点 组织发展是组织变革的深化和继续，组织变革是组织发展的组成部分和内

16、容。组织发展本身具有以下几个特点： （l）组织发展是一种有计划地引起组织变革的战略； （2）组织发展是一种需要组织成员广泛参与合作的一系列的组织变革； （3）组织发展是以提高组织总的效率为着眼点，针对组织资源总体优化的过程； （4）组织发展强调组织潜力、尤其是组织成员的潜在优势的发挥和运用； （5）组织发展是一项系统工程。,现代企业管理,2组织发展的演变 早期组织发展的研究和实践，主要是围绕人群关系的训练和改善而展开的。组织发展的重点指向组织内小团体的成员与他们之间的人际关系。这种状况和早期目标管理的演变有关，主要是以员工个人为取向，提高工作效率的管理措施是运用激励与绩效考核制度。 现在，组织发展的工作重点和方向已经不再倾向于以人群关系为中