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1、（ERPMRP管理)ERP培训课程ERP培训课程(3)第二十二节工作准则与工作规程第二十三节切换推广与追求尽善尽美第二十四节注意事项第二十五节评价体系第二十六节评审方法第二十七节项目实施成功的标志第二十八节迎接ERP新纪元第二十九节ERP软件商的全方位服务第三十节企业商务电子化之路第三十一节ERP的实施及成功应用第三十二节面向二十一世纪的SUM/ERP系统第三十三节梳理企业运作流程-Scala供需链功能浅析第二十二节工作准则与工作规程ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作，不允许各行其是。因此，必须在模拟运行的基础上，结合企业的实
2、际情况，制定一套实施ERP系统的工作准则和工作规程（PolicyandProcedure）。通过编制工作准则与工作规程，也是一次复习ERP原理和熟悉软件操作的过程。工作准则与工作规程同一般的企业规章制度不同，它不是离散的条文，而是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件那一条指令等。他有点类似于机床的操作规程，但它是一种管理规程。这里，“准则”使之处理各种事务或问题的原则，特别要说明例外情况的处理原则。“规程”是指在业务流程的基础上制定的事务处理的步骤。工作准则与工作规程由项目小组会同各职能部门共同制定，结合模拟运行进行
3、验证，经领导小组和常务会议批准，形成企业的正式文件，发至全企业执行，并定期总结修订。ERP系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要制订各自的工作准则与工作规程。下面以主生产计划（MPS）为例来说明工作准则与工作规程，作为参考，企业应根据自己的具体情况制定。在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号，标题，编制人，编制日期，审批人，批准日期，版次和修改说明等。具体内容如下。1主题例：主生产计划（MPS）2目的说明提供什么保证或规定那些方法。例：说明MPS地工作程序和平衡客观需求与企业自愿的原则与方法，保证实现销
4、售合同对客户的承诺。（具体内容请参阅有关MPS的章节，根据企业具体情况制订）。3范围本部分规程包括什么和不包括什么。例：MPS确定出厂产品的交货数量和完工日期。产品的发晕计划由物料部制定。4文件说明实用的数据来源和工作依据的文件。例：MPS运行的依据全部来自市场经营部；包括销售合同、服务网点的备件和为修建以及预测。参展品、出口产品信息数据统一由市场经营部归口。破坏性试验产品，有质量部门制订的正式文件，由生产计划不按厂部“破坏试验暂行办法”的规定列入MPS。需求变动依据市场经营部提出的“需求变动通知”5工作准则说明处理各种事务或问题的原则和方针。例：（1）主生产计划员每月复核MPS是否符合销售与
5、运作规划（SOP）的要求（2）确认的MPS必须是可执行的；（3）MPS时段在近3个月内不得大于周，计划期不小于6个月；（4）正常情况下每月运行一次全重排，计划更改必须运行全重排；（5）需求世界内的需求变动或设计更改，由市场经营部或设计部门提出；再生产副厂长主持下，会同设计、生产计划、采购、车间、财务等有关部门研究分析了影响的范围和程度，确定计划变动后的可行性，根据经厂部批准后的“需求变动通知”执行；（6）毛需求取合同与预测中之大值，即合同量冲消预测值；（7）出现能力矛盾时，首先修改交货期货分批交货，再考虑订货量，修改必须得到市场经营部同意；6责任关系说明责任部门和具体责任人及权限。例：（1）M
6、PS有主生产计划员负责贬值，主生产计划员的直属领导是生产计划部部长；（2）主生产计划员只负责MPS的可执行性，需求信息的准确性由市场经营部负责；（3）MPS不能满足SOP规划时，主生产计划员有责任发现问题，及时向部门主管报告，由市场经营部负责调整；（4）保证可供销售量信息准确；7工作规程说明工作的程序。例：MPS的日常工作如下：（1）复核合同（包括拖欠合同）、预测、备品备件、试验品等需求，不得遗漏；（2）复核库存水准及现有库存量、批量规则、安全库存、提前期。修改时，需要有物料及生产部门的会签；（3）确定每种产品的需求时界和计划时界；（4）核查参数设置（时段、计划接收量定义）（5）编制初步MPS
7、；（6）会同生产部门核定关键工作中心能力，运行粗能力计划；（7）同市场经营部协商，调整初步MPS；（8）完成MPS计划，经厂部批准后执行8业务流程图业务流程图按照工作顺序绘制（略），每一部要说明一下内容：（1）负责部门及负责人；（2）工作任务与内容；（3）使用的系统程序或指令号；（4）执行时间；并用菱形判断框说明例外情况的处理流程。例：从略。9附件报表格式，文件格式，单据，凭证等例：从略。我们曾一再强调，实施ERP系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准把它巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，它将保证MRPII系统能坚持下来，并不断发展，是一项不容易忽视
8、的工作。建立好完整的基础数据和业务管理规则是实施ERP的重要保证。一些通用的数据，如物料编码系统（ItemCodingSystem）、仓库库位、供应商及客户等等，这些工作需要企业内部首先建立一个登录的规则，然后才可以建立数据。第二十三节切换推广与追求尽善尽美23.1切换与推广项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统。既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本ERP阶段。从手工管理向ERP系统过渡是管理上一次质的飞跃。最后的成败取决于介绍的各项实施工作的质量，一定要严格地按照科学的项目管理实施方法稳步进行。对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导
9、和生产一线人员认可，和最终用户没关接受培训之前，不可急于转入实际应用。企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案。可以从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与ERP系统并行，只会增加管理的复杂性，甚至有可能倒退到传统的老办法，有功亏一篑的危险。短期并行实际上相当一个再次试运行，而且是在上一次模拟运行的基础上进行的，不宜过长。国外有称应用模拟（livepilot）。要重视过渡工作，把握时机，缩短切换进程。23.2追求尽善尽美实施了ERP系统，还要注意不断通过业绩评价，树立更高的目标，继续改进。在市场经济环境下，竞
10、争是永无止境的，管理进步也必须永无止境。把追求尽善尽美作为一节，还虽不多，但有许多“文章”要企业来做。在ERP系统成功投入企业远行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中，把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九霄云外。而这正是ERP应用后期最核心的工作阶段，也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询公司和应用企业）所忽视的一项工作。ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界：管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，造成ERP运行瘫痪，管理水平再次回到从前
11、。有的企业则并没有完全发挥出ERP系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做：第一，企业绩效监控系统的建立。EPR系统在企业实施应用后，专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。此外，还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成而是一项长期
12、持续性工作。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。第二十四节注意事项24.1理念与误区ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物，但在认识上已经有许多误区，ERP哲理和产品要真正为广大企业所接受，还需要作长期努力，其中如何正确理解ERP理念和消除认识误区也是重要一环。目前社会上对ERP认识上的一些误区，在前面的章节里基本上都曾经提到过，在此我们作一总结归纳，力争为树立正确ERP理念作一探索。误区一：ERP是泊来品，基本不能适
13、应中国国情。这种观点是看到我国不少企业在选用国外MRP-产品惨遭失败后提出的。正因为如此，我们既要多学习和借鉴国外先进经验与产品，又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族ERP产品。做到洋为中用。误区二：中国企业管理还未发展到使用ERP的阶段。的确，中国企业的管理自动化程度（CIMS理论中称为单元技术）与国外发达国家有相当差距，个别部分，如会计电算化、CAD、办公自动化水平较高。但是，中国目前的市场已是国际市场的重要部分，中国企业已不得不参与国际竞争，时代迫使中国企业要上ERP。相反，我国的企业在实施ERP和CIMS系统中，可减少西方企业普遍存在的信息孤岛问题。误区三：ERP只是技术人员的任务
14、，而与管理人员无关。谈到计算机应用推广，一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事，而ERP的实施必须首先要由企业管理层决策并指挥和参与实施的全过程，ERP系统既是技术的实施，更是管理的革命。误区四：一旦实施ERP发生困难，甚至失败，就认为ERP一无是处，毫无作用。虽然西方管理界有计算机在管理上的应用几乎失败，一有机会都还想用计算机的普遍观点，但应该坚信，ERP将会对企业产生巨大作用和效益，同时也应看到实施工作的难度和艰辛。误区五：ERP只适用于效益好的和大型企业，效益差或中小型企业不能上ERP。首先，不管是什么样的企业，都应该学习并运用ERP理念与方法，而ERP系统的实施则要视企业规模与条件
15、来定，但是ERP的采用与企业效益和规模没有必然联系。误区六：企业可以采用ERP，但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施ERP是否成功，其中两个重要因素就是企业管理人员ERP素质的提高及业务流程重组的成功与否。误区七：ERP理念与产品谈起来似乎容易理解，但实际上却难以实用，要想用好几乎不可能。ERP理念与产品和ERP的实施的确是两回事，正因为这样，在ERP理念和产品被接受后，应更关注实施的科学化、职业化。误区八：ERP实施时间太长，难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上ERP的重要原因之一。企业实施ERP是企业管理技术和思想的一场革命，客观上需要一年或更长一段时间，企业应有这样的思想准备，但实施ERP系统，一定要做到统一规划，分步实施，力争逐步总结，逐渐见效。误区九：ERP只需专业软件公司服务，不需请专业管理咨询公司顾问。ERP的实施不同于其他软件，实施本身具有极强的专业技术和管理经验，选购ERP软件需要找软件公司，实施ERP必须请专业管理咨询顾问帮助。相信在不久的将来，企业不仅需要法律顾问，财务顾问，还需要管理咨询顾问。
