实现企业增长的业务组合战略课件

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1、2001年9月,实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量,目录,实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I: 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 案例 II:中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 结论,开篇语,对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非

2、常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制,实现增长的业务组合战略 理论框架,什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合

3、并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 .,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 .,为什么增长对公司来讲十分重要?,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪

4、里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,可以运用一套系统的方法来回答这两个问题,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段：,主要任务：,评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,评估选择方案: 今天的重点,评估过程: 科尔尼

5、公司的模块方法,确定增长方式,评估增长的 准备情况,设计、计划和实施明确的增长战略,核心竞争力,详尽的战略事实信息库,远景目标和可选择的方法的制定,能力差距分析,管理/组织结构评估,公司业务组合 / 建立母公司的优势分析,评估过程细节,模块,描述,核心竞争力回顾,评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展,详尽的战略事实信息库,理解增长要求 文化/资源 时间 扩张的必要条件,能力差距分析,确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距,建立母公司优势评估,从公司角度确定增长的方式,领域,确定可选择的增长方式,评估增长机会成熟度,远景目标确定,检验/回顾现有增长目标 制定增长的可能

6、方式,管理评估,评估公司文化/准备情况/发展所需技巧,理解公司的核心竞争力是评估的一个起点,一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿,核心竞争力的定义,核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心竞争力,核心竞争力确认过程,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心

7、小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司,价值创造,我们设计和能够创造的未来,可接受的未来,现在,过去,反向考虑,时间,对战略增长途径的深刻理解,战略要点,详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础,1.0了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位,“在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” 内部

8、行动 外部行动,未来技术的发展如何影响市场？,什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？,哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？,增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？,顾客需求是什么？需求模式如何变化？,公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?,产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异？,评估问题,战略事实信息库能够提供: 为发展战略的设计和评估提供方向和内容 决策带来的即时影响,范围,3.竞争定位,技术,产品利润率,顾客获益率,需求变化/驱动力,顾客需求,成本定位,差异性因素,2.0 经济动态,1.0 市场动态,顾客需求,PUD Sort Air Road,评估

9、结果,EE,% of Customers,100,0,A,1,2,3,4,3,5,1,3,1,1,5,1,3,1,2,1,1,3,2,4,2,1,3,5,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,Costs,影响,细分市场增长,技术,影响,技术,技术,技术,利用信息库进行分析和评估：示意,使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估,增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础,1,2,3,4,5,评分,高,低,客户公司,行业领导,业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适

10、用度加以验证,母公司协同效应,母公司风格,成本 营业额 竞争力,战略控制 战略计划 财务控制,业务组合,母公司优势来源,是否相称?,业务剥离会带来附加价值吗?,如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值,价值,该业务独立存在时对X的价值,该业务对Y，一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值,考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值,由X的其他业务带来的协同效益,由Y的其他业务带来的协同效益,客户,高科技电子公司 白色家电制造商,国家,中国 中国,解决的关键问题,充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和

11、方式 (哪里增长和怎样增长),我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法,案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础,概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略,客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向,客户情况,项目组

12、需要解决的主要问题,对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？ X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动? 那项业务应剥离? 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？ X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？,客户X是中国一家经营多元化的高科技企业,电工、电子及信息技术,制药及食品,其他,金融及房地产,客户X,公司数量,21,4,21,8,客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司,原有核心业务收入 (1995-1998),收入,年均增长= -27%,该企业原有的

13、核心业务逐年下降，被其他业务所取代,盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡,集团收入和利润(1995-1998),利润,收入,指数 (1995 = 100),业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响,利润,占总收入的百分比,100%,50%,0%,电工、电子及信息技术,制药和食品,其他业务,金融房地产,客户X 2003年,客户X 今日,分销公司 收入 = 10亿人民币,领先的IT公司 收入 = 100亿人民币,客户X的管理层为企业增长制定了远景目标,“重返IT”,我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标,战略远景及定位,取舍哪些业务？,评估机会和能力,战略业务

14、模型的制定,制定业务模型,评估核心业务,财务分析,我们对关键问题进行了研究,现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样?,客户应通过什么新的机会来减少差距?,该业务机会是否能实现目标?,客户的目标是什么？,现有业务经过显著改进(改进),现有业务表现(底线),差距,参考目标,哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源?,对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查,客户业务组合原始状况,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,核心业务,我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长,在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额,减缓的高端市场增长,低盈利性(比市

15、场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半),在整个照明灯具和配线市场低市场份额,关键问题,当前表现,改进行动,高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长,经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场,过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场,从合资伙伴获得的原材料成本过高,同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期,更新沪光厂设备抓住中低端市场机会,同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期,同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具,示例,我们制定了改进后的业务组合计划,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,考虑撤资,客户业务组合改进示意图,现状,“改进后”,目标,收入,差距,然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标,某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让,管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上