第三章职位分析培训讲学

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1、Chapter 3,The Analysis and Design Of Work,企业管理活动,企 生 管 组 职 职 业 存 理 织 能 位 存 发 活 机 分 设 在 展 动 构 解 置,3.1 职务分析概述,职位的英文为“JOB” 职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的基本单位； 职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献；,职位分析,职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析：企业战略、目标、方针、环境，现有组织架构与管理数据 收集信息：访谈、观察、问卷调查 分析整理：在充分了解的基础上，

2、分解为几个关键部分 信息输出：最终表现为简洁系统的“职位说明书”,职务分析对人力资源管理者的重要性,1. 有利于制定科学的人力资源规划,2. 有利于甄选的进行,3. 有利于员工培训,4. 有利于合理使用员工,7. 有利于职业生涯规划的制定,5. 有利于科学评价员工的工作绩效,6. 有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度,3.1 职务分析概述,职务分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯与职业活动的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易程度与所需的资格条件。,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的

3、所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为

4、同一职等。,工作分析中的术语,工作分析是进行招聘录用的前提和基础； 工作分析是进行人员定编的基础； 工作分析是评估的基础； 工作分析是进行人员培训和开发的基础； 工作分析是进行职业规划的一个内容； 工作分析是进行晋升考核的依据。,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以

5、利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,1、基本信息：职位名称、任职者名字、任职者主管 2、设立岗位的目的： 3、工作职责和内容： 4、职位的组织结构图：以该职位为中心，把相关的职位画出来。,5、职位的权力与责任：财务权、计划权、决策权、建议权、管理权、经济责任等。 6、与工作关联的信息：就是这个职位在企业内部和外部，包括与政府机关、供应商、客户之间发生怎样的沟通关系、沟通的频率和方式怎样。,7、职位的任职资格 （1）从业者的学历、专业要求 （2）工作经验 （3）专业资格要

6、求 （4）专业知识要求 （5）职位所需技能：沟通能力、领导能力、外语水平、创意能力等。 （6）个性要求等,8、职位的工作条件 9、职位所需使用的设备、工具 10、劳动强度、工作饱和度 11、工作特点等 小结： 职务分析是人力资源管理其它模块的依据，职位分析中有些内容是必需的，有些是根据企业特点、企业所属行业、规模做调整的。,职务说明书示例,职务说明书示例,职务分析的程序,3.2职务分析的具体实施,1准备阶段 （1）确定职务分析的目的和用途。 （2）成立职务分析小组。 （3）对职务分析人员进行培训。 （4）做好其他必要的准备。,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,3.2职务分析的具体实施,2

7、.调查阶段 (1)制定职务分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 (2)根据职务分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 (3)搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 (4)搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关信息了。,3.2职务分析的具体实施,3.分析阶段 （1）整理资料。 (2) 审查资料。 (3) 分析资料。 4.完成阶段 (1)编写职务说明书。 (2)对整个职务分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析

8、。 (3)将职务分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面，真正发挥工作分析地作用。,3.3工作分析的方法,资料分析法 某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 职责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准 （1）综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达9项。 （2）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 （3

9、）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台账，填写图表上墙。 （4）负责提出统计分析，每月28日前完成。 （5）建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。 ,3.3工作分析的方法,访谈法 主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话，主要围绕以下内容进行： 工作目标； 工作内容； 工作的性质和范围； 所负责任； 所需知识与技能，等等。,3.3工作分析的

10、方法,观察法 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,3.3工作分析的方法,问卷调查法 当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方 法。 （1）工作分析问卷 工作分析问卷 日期： 公司名称： 职位与职称： 所属部门： 所属科室： 主管姓名： 总公司、分公司或地区办事处： 1. 说明工作的主要职责： 2. 其他较不重要的职责： ,3.3工作分析的方法

11、,(2)职位分析问卷 美国普渡大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。这就是“职位分析问卷”（PAQ）它有194个问题，共分为六个部分： 资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）。 用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料）。 工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材）。 与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）。 工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）。 其他工作特征（其他有关工作的活动、条件与特征）。,3.3工作分析的方法,功能性工作分析法（FJA） 美国企业人事管理，常用到功能性工作分析法（FJA）。 美国训练与就

12、业署开发。 通过资料、人与事来反映每一种工作的职能,3.3工作分析的方法,关键事件（CIT ）记录法 又称关键事件技术 （ Critical Incident Technique）是指工作成功或失败的行为特征或事件。包括以下几方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。,3.3工作分析的方法,写实分析法 （1）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。 工作日志填写说明 （1） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填

13、切忌在一天工作结束后一并填写。 （2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 （3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。 （4）请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作! （正文） 工作曰志填写实例 5月29曰 工作开始时间 8：3O 工作结束时间 17：3O,工 作 日 志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 日 至 月 日,3.3工作分析的方法,（2）主管人员分析法 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称： 部

14、 门： 工作地点： 任职者姓名： 日期： 主管人姓名： 签字： 二、基本职责_ 三、能够用于确定本职位工作范围的各种指标，包括定性角度与定量数据_,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工

15、人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,3.4 职务分析结果的表现形式,职务分析结果的表现形式主要有：职务描述、职务说明书等。 1、职务描述 职务描述主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。,2、工作说明书 工作说明

16、书又称职务描述，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。 以某企业文秘的工作说明书为例：,3、资格说明书 又称职务规范，是职务分析结果的一种表达形式。主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一工作岗位的工作。,4、职务说明书 职务说明书是工作分析结果中最为完整的一种，它包括工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容。 包括： 工作状况、工作概要、工作关系、工作任务与责任、工作权限、考评标准、工作过程与方法、工作环境、任职资格条件、福利待遇及其他说明。,四种工作分析结果的关系,工作描述最直接、最原始、最基础，其它三种形式都是在此基础上再生和开发出来的。 工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以“事”