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1、.,谷歌公司的管理,.,在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展？能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的企业文化，这是Google面临的最大的挑战。 其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证,.,一、文化管理,不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。G
2、oogle作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。,.,“Google是以研发人员为中心的公司，倡导工程师文化。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。 毫无疑问，Goog
3、le的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。,.,Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的民主就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复NO，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”,.,“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成领导说不可以就不可以的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我
4、们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”,.,Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。,.,有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优
5、秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，“这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。”,.,二 、时间管理,Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。,.,很多人评价，在Google工作
6、更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。 “我们相信每一位来Google 工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。,.,三 、自由项目管理,Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员
7、工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”,.,员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己
8、想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，“公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。”,.,四 、组织管理,“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Googl
9、e的发展。,.,在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。 尽管Google 提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。,.,人才管理,“我们只雇佣最聪
10、明的人。”既反映出 Google对于招聘人才的高标准要求， 也折射出苛求完美的人才理念。 邓涛说，“从公司出现职位空缺， 到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。,.,有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保
11、最终进入Google的员工真正适合Google。 “跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。,.,Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非
12、常有效的招聘方式。”,.,公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”,.,六、绩效管理,Google具有非常完善的、基于团队的考核机制
13、。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。,.,Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。 Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效的。,.,.,.,.,
14、公司共同目标,标准OKR流程,部门目标,团队目标,个人目标,.,标准的OKR周期,Q1,Q2,起草Q2的KR,给Q1 的KR打分,敲定Q2 KR,讨论修改,监督Q2 KR进展,Q3,制定Q3的KR,敲定Q3 KR,讨论修改,给Q2 的KR打分,员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR,.,OKR的基本规则,一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果 60%以上的目标需满足自下而上的标准流程 所有目标和关键成果必须是协商制定的 不要用OKR来评估绩效 完成度60%-70%=GOOD 40%=BAD 仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果,.,实施OKR的结果,团队同心协力
15、 目标一致力量集中 开放透明团结协作 保持上下层组织机构运作协调高效 每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”（责任感、成就感） 过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣,.,关键,首先，时刻记住： 按季度和年份来设置OKR 设置可评估完成度的OKR 从个人、团队、企业出发层层设置OKR 所有OKR都在整个公司内公开 每个季度都为相应的OKR打分,.,分开来看 目标Objective 展现出野心 很困难，甚至让你觉得有些难受 关键成果Key Results 能让目标明确地实现 可量化 关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成度的评级,.,个人的OKRs 定义了个人目前的工作,团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合,整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标,个人团队企业,.,落地OKR,依靠良好的工作习惯辅以任务管理工具,.,施密特、布林、佩奇,
