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1、第十四章 战略管理会计,1,第一节 战略管理会计概述,战略管理会计的概念 战略管理会计的产生与发展 战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计的基本程序,2,一、战略管理会计的概念,战略管理会计与企业战略管理密切联系，它运用灵活多样的 方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此 来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理 业绩。,3,二、战略管理会计的产生与发展,社会生产力的飞速发展导致战略管理会 计的产生 战略管理理论的发展及完善促成了战略 管理会计的产生,4,管理会计是社会生产力以及战略管理理论发展和完善 的结果。,5,世界处在连续不断的变化之中。 这种变化使得环境越来越复
2、杂。,6,（一）现代企业面临的发展环境,（1）全球化,世界变得越来越融洽。 关税、配额等妨碍自由贸易的障碍越来越减少； 全球约束系统改善； 国际互联网爆炸； 国际市场日益细化和复杂。 催生了一个真正的全球市场。,7,在各自区域取得巨大成功的企业，突然发现正面临全 球各地半路杀出的竞争者。 日本的竞争者夺走了美国本土汽车制造商的市场份额， 原因是日本汽车更加优质和廉价。 竞争使得产品更加优质和廉价，也给已经有相当盈利能 力的企业带来威胁。,8,另一方面，全球化也使得企业可以接触新的市场、消 费者和获取更多劳动力的机会。比如：中国、印度、 俄罗斯以及巴西等新兴市场就存在25亿的潜在消费者 与劳动力
3、。联邦快递、麦当劳、耐克正是在这些市场 得到机会。,9,全球化经济下的战略,战略能使本公司有别于竞争者从而吸引客户的“策 略”。 企业战略目标的焦点应该是目标客户，为客户创造出 一个选择他而不是竞争对手的充分理由的情况下才能 成功。 例： 网站订购结婚钻戒：均价5 200美元； 固定店面： 均价9 500美元；,10,（2）组织结构,分权化管理一种决策权的委派制度，他是通过将与 管理者职责范围相关的决策权赋予相应的管理者来实 施。,11,12,（3）过程管理,企业运作过程企业在完成生产任务经营时的一系列 步骤的总称。跨越部门界限将这些步骤连接起来构成 运作过程。 企业生产经营过程的价值链,13
4、,（4）精益生产,14,举例：,戴尔公司： 36小时之内生产出客户订制的个人计算机。 订单“顶”装配的模式： 它用的零部件平均起来比竞争对手新60天，这一项就给公司带来6%的利润。 杰斐逊派拉特金融公司： “保单像总装流水线上的汽车一样，从最初的申请到承保或分线评估直到签发保单，每一步的价值都被附加到作业之上”。这样的精益思考模式使它的流程缩短了70%，劳动成本降低26%，差错率降低40%。,15,（5）约束理论,约束理论是建立在“有效的管理约束是成功的关键” 这一观念上的。 英国国家康复中心的外科就诊步骤如下：,16,一个约束系统，是由处理能力最小的步骤决定的，也 就是“瓶颈”。在上例中，最
5、薄弱的环节就是手术。 提示：特别注意在哪里削减成本。,17,（6）六西格玛管理,六西格玛管理是一种依赖客户反馈和能够驱动组织运 作过程改进的客观数据收集与分析技术的过程改进方 法。从技术上来讲，六西格玛在100万个机会中出错 不会高于3.4个（即合格率为99 99966%）的工 作程序或工艺过程。因此，人们有时也将六西格玛和 零缺陷这一口号联系在一起。,18,（二）现代科学技术的支撑,（1）国际互联网（电子商务）带来的变革： 1）合作制胜 可以把要解决的问题挂在互联网上； 利用互联网和遍及全球的供应商合作开发； 2）客户服务 通用汽车利用互联网拍卖租赁期满的车辆； 银行利用互联网处理客户的贷款
6、申请并对贷款进 行监督。,19,3）卓越管理 医院对医生的评价是依据对病人提供的医疗服务 相的标准进行。评价结果存在用于识别非效率的 数字报告卡上。 4）业界先锋 一家百货店利用互联网进行订单管理，使其价格 降低35%。 出现了以网络为基础的大学。,20,（2）企业管理信息系统,21,（三）科学管理理论的发展,战略管理理论,22,三、战略管理会计的内涵及特征,战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战 略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不 断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思 考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外 向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息 ，服务于企业战略管理
7、的一个会计分支。,23,战略管理会计的特征,拓宽了传统管理会计的研究范围 提供多样化的会计信息 改进了项目及业绩评价的尺度 内部管理和控制方法不断创新,与传统管理会计相比,24,研究自身的竞争地位 研究竞争者的实力 研究顾客的需求,拓宽了研究范围,25,26,货币的会计信息 非货币的会计信息,提供多样化的会计信息（市场份额、潜在的影响、消极的作用、激励程度）,27,战略管理会计在对项目分析评价时，不仅考虑净现值等 定量指标的计算结果，而且还考虑项目上马后可能对企 业未来所产生的深远影响。如：企业的竞争地位，与供 应商的依赖程度等。 业绩评价时以企业的整体竞争优势为标准，如市场份额， 企业发展后
8、劲等。,改进项目及业绩评价尺度,28,适时生产系统（满足顾客需求） 作业成本法（成本核算） 全面质量管理 再造工程 标杆制度（不同方面，不同目标）,管理与控制方法不断创新,29,四、战略管理会计的基本程序,确定企业目前的宗旨和目标 分析环境 （企业所处的特定环境，政策，竞争对手等） 分析企业的资源 （物资资源、人力资源） 发现机会和威胁，识别优势和劣势 重新评估企业的宗旨和目标 制定战略 组织实施 评价并反馈信息,30,第二节 战略管理会计研究的内容,战略管理的基本体系 战略管理会计研究的内容,31,一、战略管理的基本体系,战略管理的特点和层次： 战略管理具有长期性、全局性和层次性的特点。 它
9、可以划分为三个层次的战略： 公司层战略-宗旨、目标、发展前景、经营种类及业务范围 经营层战略产业内保持竞争地位的战略。 职能层战略各职能部门的日常经营活动的战略。 相对而言，公司层战略及经营层战略的确定与企业外部的 联系更加紧密。,32,二、战略管理会计研究的内容,企业的经营环境分析 价值链分析 竞争能力分析 战略定位 业绩评价方法,33,（一）企业的经营环境分析,环境,外部环境,内部环境,宏观环境,特定产业环境,人力、物力、管理水平等,34,（二）价值链分析,产业的价值链分析 企业的价值链分析,1、产业的价值链（纵向价值链）分析,产业的价值链分析是指整个产业的纵向整体分析。即从产业的最初原料
10、开发开始，经过若干个不同产品的生产环节，直至最终产品被用户消费结束的完整过程。主要进行投资收益率分析、成本动因分析等。,产业的价值链分析的目的,（1）确定企业在产业价值链中的环节 （2）需要分清上下游企业 （3）分析存在的问题并采取措施,38,38,纵向价值链生产什么？,分析内容： 投资收益率分析 成本动因分析。,2、企业价值链分析（横向价值链）,企业的价值链分析是指对产品的整个价值链 （包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、 直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。这 种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业本身 以及顾客；分析的内容主要包括：产品生产合理 配合分析、作业链分析以及成本动因分
11、析。,40,产品生产合理配合分析 作业链分析 成本动因分析,企业价值链分析内容,41,产品生产合理配合分析研究企业如 何改善与供应商以及与顾客之间的相互 协作关系。,42,进行作业链分析的目的在于尽可 能地消除不增加顾客价值的作业。,43,成本动因,结构性成本动因,操作性成本动因,从战略角度分类,成本动因分析,44,结构性成 本动因是指 与企业基础 经济结构有 关的成本驱 动因素。,涉及的因素有： 规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等。,45,结构性动因的基本特征：,第一、对企业影响久远，一旦确定很难改变； 第二、发生在生产开始前，其指出属于资本性支出； 第三、把握适度。,46,操作性成本
12、动因（执行 性成本动因） 是指企业在 具体操作过 程中所引发 的成本。,涉及的因 素有：员工 的参与感、 全面质量管 理、生产能 力的利用、 工厂的布局、 产品设计、关系等。,47,操作性成本动因的特征：,第一、受结构性成本动因约束 第二、有助于企业加强内部经营管理,48,三、竞争能力分析,企业的竞争能力分析又称SWOT分析， 是指对企业的优势与劣势、机会与威胁所 进行的分析。,49,50,（1 ）企业环境分析,SWOT分析 SWOT是英文strenth（优势）、weakness（劣势）、portunity（机会）、threat（威胁）的缩写。 优势是对竞争对手而言，具有的资源、技术等方面优势
13、，是企业将李总的竞争战略的基础。 劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术、设施、资金、管理等； 机会是企业业务环境中的重大有利因素； 威胁是企业业务环境中的重大不利因素。,竞争能力分析-竞争能力的判断, 同行业中不同企业内部资源的对比-产品、管理、研发、 生产、市场、战略。 潜在或新进入者的障碍分析规模和目标定位，产品特 色、商标的知名度、资本需求、法律规定。 企业退出的抉择 产业形势、资产处理成本、转产代价 替代产品的威胁分析,51, 供应商的讨价还价能力分析 是否垄断产品？ 是否供小于求？ 是否畅销？ 是否无法代替？ 有无向本领域扩展？ 顾客的讨价还价能力分析,52, 顾客的讨价还价能力分
14、析 顾客购买量 价格水平 有无特色吸引力 是否外购变自产,53,54,54,四、战略定位,公司层的战略定位 经营层的战略定位 职能层的战略定位,55,公司层的战略定位-经营类型及经营范围的抉择,每个企业都是产业价值链的一部分或几部分 或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战 略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上 ，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾 客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企 业的产品就应定位在这里。,56,公司层的战略定位-企业的宗旨和目标的抉择,IBM的宗旨是：成为世界上最成功的IT企业,企业的宗旨和目标是企业竞 争战略思想的充分体现，它是企 业的长期规划和未
15、来的长期努力 方向。一般企业所确定的宗旨和 目标应高度概括，通俗并简单明 了，不能含混。,57,公司层战略定位包括：,1.经营类型和经营范围的选择 2.企业宗旨和目标的选择 3.波士顿咨询集团提出的竞争战略 稳定型战略市场占有率高但增长率不高（现金牛）； 增长型战略-市场占有率高但增长率也高（五星）； 收缩型战略-市场占有率不高且增长率也不高（瘦狗）； 组合型战略两种或多种战略组合 如果增长率高，市场占有率低（？）,58,经营层的战略定位,经营层战略的抉择应与企业和产业的具 体状况相适应。迈克尔波特教授以及安瑟 夫提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞 争战略。,59,经营层的战略定位-迈克尔波
16、特提出的竞争战略,低成本战略经济规模、专有技术、低价劳动力 和原材料优势 差异化战略通过消费者认识到企业的产品或服 务在某一方面是独特的 集聚战略在特定市场细分中取胜,60,61,原有产品 新产品,原有市场 新市场,经营层的战略定位-安瑟夫提出的竞争战略,按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产 品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于 原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的 市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有 产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场 上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来 开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目 的。,62,职能层的战略定位,对经营单位内的各职能部门的日常经营活动的战略 确定。侧重于资源的利用，人尽其才，物尽其用，从而 提高企业整体经济效益。,63,第三节 战略管理的业绩评价方法,64,65,考核利润为目标考核净资产为目标，最求利润最大化 或股东利益最大化 1）营业利润率=
