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1、Chapter three第 三 章 The audit of firms internal strengths and weaknesses 企业内部条件战略分析,1、 通过对内部环境的分析，企业可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。 3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,开篇案例：联想集团（Lenovo Group） 1走近联想 2联想的lephone 联想选择了一条和苹果截然 不同的路径：寻求规模效应， 通过扩张生产规模和销售渠道 来带动业
2、绩的增长。,第一节 资源、能力及核心竞争力,资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。,一、企业的资源,企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。,有形资源,财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力 工厂规模 固定资产的市场价值和灵活性 资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。,无形资源,技术资源 技术的含量，如专利、商标、版
3、权和商业机密 创新资源，如研究设施等 声誉资源 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式 人力资源 员工的知识和技能 员工的适应性 员工的社会和协作精神 员工的忠诚度 组织资源 企业的计划、控制和协调系统 与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。,二、企业的能力,能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 企业能力分为一般能力和核心竞争能力,精密工程技术,精细光学技术,微电子技术,35mm 单反照相
4、机 紧凑型时尚型相机 EOS 自动聚焦相机 数码相机 静态摄像相机,黑白复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机,基本传真 激光传真,掩模对准器 受激准分子对准器 步进对准器,喷墨打印机 激光打印机 彩色影像打印机,计算器 笔记本电脑,佳能: 产品和核心技术能力,配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛 人力资源 激励、授权以及保留雇员 微软 管理信息系统 有效益和有效率地控制存货 沃尔玛 市场营销 有效地推广品牌产品 宝洁 管理 多元化业务的管理 通用电气 收购管理 思科 生产 生产过程的不断改进技能 丰田 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品远见的微型化 Sony 研发与开发
5、特别的技术能力（粘性技术能力） 3M 开发精密的电梯控制系统 OTIS电梯 对卤化银的精深知识 柯达,职能领域 能力 企业例子,1、按照职能来划分企业能力,课堂思考,比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？,成功关键要素和能力的构建,资源,能力,成功关键因素,2从价值链视角研究和分析企业的能力,服务,市场及销售,物流的输出,生产运营,物流的输入,公司基础,人力资源管理,技术发展,采 购,利,润,利,润,价值链,支持活动,基本活动,价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。,根据价值链理论，企业能力分为基础活动
6、和辅助活动两大类。,价值链分析（第5章，p128）,现状,可改进之处,某汽车公司的价值链分析,层次复杂、混乱 各公司管理各自为政，缺乏交流 还未形成一个能够完全独立运作的领导层,没有统一研发中心协调各部门 缺乏以市场为导向的研发机制 缺乏各部门间交流,配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力,固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长),分销体制下各分公司相对独立 公司内部销售价格混乱 以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额 销售人缺乏培训,促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱,公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据 来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决
7、策信息,服务/配件,品牌管理/ 市场促销,分销/销售,生产,采购,研究与开发,IT,组织,重新调整集团的组织结构，理顺管理关系 明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务,建立分层次的研发体系 以市场为导向，进行应用性研发 同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道,建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为 适当降低零部件内配比例 和供应商一道，建立双赢的成本削减规划,加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能,制定有效的区域规划及定价策略 针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道,建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度 针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略,以三
8、位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应,以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合,新产品配件供应不足 维修人员水平参差不齐,三、核心竞争力,核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。,纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶
9、段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。 海尔集团总裁张瑞敏说：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。,佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。 麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科
10、技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。 再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。 欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。,决定核心竞争力的四个标准,有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 不被他人拥有 难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关
11、系、信任和友谊 不可替代的能力 不具有战略对等的资源,核心竞争力：注意和提示,核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的 处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。 企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。,通常核心竞争能力表现为以下八种形式：核心技术能力；战略决策能力；核心生产制造能力；核心市场营销能力；组织协调能力；核心品牌形象能力；核心服务能力；响应能力。,资源 有形资源 无形资源,核心 竞争力,发现核心 竞争力,竞争优势,战略,四种持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的,资源、能力、核心
12、竞争力与战略的关系,战略是对开发核心力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调,能力,第二节 内部因素综合分析,一、基于资源和能力的战略分析主要步骤 识别关键资源和能力 找出取得行业成功的关键资源和能力 评估现有的资源和能力 找出关键优势和劣势 战略分析和选择 利用关键优势 处理关键劣势 处理过剩优势,二、内部因素综合分析技术,1.“雷达”图分析法（P81）：（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。 从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对
13、企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。,2.产品评价法（P82）：通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。 3.价值链分析法（P128）,a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数,4.内部因素评价（IFE）矩阵,内部因素评价矩阵（IFE）,分优势、劣势列,三、公司的内外环境评价 1.SWOT分析,SWOT分析法是通过确定自身优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opport
14、unity)和威胁（Threat），了解内外部的环境，达到资源合理配置的一种分析方法。 SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪80年代初提出来的。 我们的祖先早在两千多年前就已经会使用这种方法了。战国时期田忌赛马，分析了双方的优劣势，是在现有资源状况下通过优化配置的方法提高效率，达到利益最大化的结果。 田忌赛马,SWOT分析步骤,1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位 6、 战略分析,惠普、戴尔与联想SWOT案例分析 全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。,用swot分析管理系办公务员考试辅导班,讨论,欣赏学生做的SWOT分析企业情况 1. 范记饼屋 2
