《1讲解人力资源规划四级-完整版1C教材课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1讲解人力资源规划四级-完整版1C教材课程（114页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章 人力资源规划,企业人力资源管理师(四级),每一节的目录，用思维导图的截图,人力资源规划,2020/8/8,5,引导案例,经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从公司发展战略出发开始进行系统的人力资源规划，但王经理认为， 公司以前没有做过人力资源规划，公司的工作仍然开展的很好，以前出现过问题，及时解决就行了 做规划工作费时费力费钱，又不见得有什么好处，没必要做人力资源规划。,人力资源规划,2020/8/8,6,引导案例,2006年，随着公司连续几年60%以上的增长速度，公司业务日趋繁忙，人员结构开始变得不再稳定了，出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。 人力资源部虽然在近年增加
2、了近1倍的HR专员，但公司不断增长的日常事务性工作使HR的工作应接不暇； 招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行，造成职位长期空缺；招聘来的人员绩效不能达标，造成公司工作开展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既感到着急万分，又感到异常困惑。,人力资源规划,2020/8/8,7,引导案例,王经理着急的是人力资源部的HR们工作兢兢业业，公司的人力资源工作反而越来越力不从心，困惑的是 公司的人力资源工作出现了什么问题? 3分钟思考 提问与讨论,人力资源规划,2020/8/8,8,案例分析,人力资源工作一团糟 （1）HR忙于日常事务性工作，没有效率，没有绩效； （2）招聘没有明确的标准，造成招聘工
3、作事倍功半； 招聘没有合理的计划，造成招聘工作捉襟见肘； （3）员工情绪不满，HR没有做好公司的沟通工作； （4）员工开始离职，员工对薪酬、劳资关系的不满； （5）内部晋升困难，缺乏有效内部晋升机制。 根本原因是公司没有在企业快速发展的过程中做好相应的人力资源规划的工作，造成公司人力资本（质和量）的积累跟不上公司业务的发展速度。,人力资源规划,2020/8/8,9,引导案例,人力资源规划,2020/8/8,10,引导案例,初创,成长,成熟,成熟后,企业年龄,组织规模大,变革再发展 成熟、稳定,恒创公司,19992004,2004,人力资源规划,2020/8/8,11,人力资源规划应该在什么时机
4、进行？,一般而言，人力资源规划为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要,联想：蛇吞象 吉利：穷小子娶贵族公主,人力资源规划,2020/8/8,12,考情分析,结构 题量 分值 答题时间 职业道德 25 理论知识部分 100道 100分 90min 实操题 简答(210) 计算(120) 综合(320) 总分 100分120min,三级真题结构,中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？ 决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！,凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！ 成功的事业来自成功的规划运筹！ 规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组
5、织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！ 管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能
6、：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,三、人力资源管理的核心工作3P,Position(岗位分析),Performance(绩效考评),Pay(薪酬管理),基础,难点,关键,3P,第一章 人力资源规划,企业组织信息的采集与处理 组织结构图的绘制 工作岗位调查 企业员工与工时统计 企业劳动定额管理 人力资源费用预算与审核,第一节 企业组
7、织信息的采集与处理,第一单元 组织信息的采集 一、人力资源规划概述 （一）、人力资源规划的内涵 1、广义、狭义 所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。 2、规划的划分 长 中 短,广义：泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人 At
8、 when？ How many？ What is whom？ 狭义：是特指企业人员规划,人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。 这就是人力资源规划！,（二）人力资源规划的内容（P1-2）（重点）,人力资源规划与企业管理活动系统的关系,华为基本法第九条：,我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。,人力资源规划中有关人员规划的具体内容,人力资源规划的内容,二、进行组织信息调研的具体要求（6）,准确性 系统性 针对性 及时性 适用性 经济性,企业组织信息收集的主要内容（8
9、）,决策机构的效率 决策效率和效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,一、企业组织信息采集的阶段（3）,1、调研准备阶段 企业有关情况、信息、情报、资料 确定调研的主题内容和范围 2、正式调研阶段 确定如何获取信息、资料、情报的手段和方法 3、结果处理阶段 对信息进行处理，以获得有价值的信息,能力要求,（一）调研准备阶段,3个步骤 初步情况分析 分析什么？目的是什么？有哪些要求？ 非正式调研 干什么？目的是什么？调研的对象？ 确定调研目标 缩小范围，确定调查重点,（二）正式调研阶段,3个步骤：
10、决定采集资料信息的来源和方法 信息资料的种类（原始资料、次级资料） 设计调查表和抽样方法 调查表的设计及要求 实地调查 对调查人员的要求、对调查人员的培训,（三）结果处理阶段,2个步骤： 整理分析调查资料 分析的要求、分析的方法 写出调研报告 报告的主要内容 撰写报告应注意的问题,二、信息采集的方法（2）,询问法 1、当面询问法 2、电话调查法 3、会议调查询问法 4、邮寄调查询问法 5、问卷调查询问法,观察法 1、直接观察法 2、行为记录法,（一）档案记录法 1、决策机构的效果 2、决策效率 3、决策效果 4、执行效率 5、文件审批效率 6、文件传递效率,（二）调查研究法,第二单元 组织信息
11、的处理,一、企业组织信息处理的分析（3） 可靠性分析 表1-1 数理统计分析 进行分类、排序、计算、比较和选择 经济学分析 SWOT分析,态势分析法（SWOT）,二、调研报告的撰写（6）,说明资料来源，以示可靠性； 说明统计方法，以示科学性； 说明基本情况，以示可信性； 对企业组织信息进行分类。,三、企业组织信息的应用,（一）企业组织信息的传输 形成企业信息流 （二）企业组织信息的储存 对当前和未来决策有指导作用 （三）企业组织信息的检索 迅速查找需要的信息。,特殊信息：提供给企业高层决策者 战略信息：提供给企业中层管理者 战术信息：提供给企业一线员工,组织信息分析结果的应用,第二节 组织结构
12、图的绘制,什么是组织？ 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 组织的分类 1、正式组织 2、非正式组织,公司的组织结构应视为公司的机密,补充知识：组织结构设计的基本原理,组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计理论（企业组织理论的一部分） 组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及
13、培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观；,有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚；,个人经验； 直觉指挥；,国内外企业管理风格,中国企业管理现状秘书制管理,德国企业管理现状助理制管理,美国企业管理现状经理制管理,组织结构设计的逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点 / 业务管理模式,工作流程与制度,岗位
14、责任体系（岗位设计）,客 户,供应商,组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任
15、职资格，确定人员配备的方式方法。,知识拓展：组织的五分结构,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,现代企业组织结构的类型,（一）直线制组织 直线制组织的优点： 机构简单，指挥统一； 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； 垂直联系，责任明确。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。,职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用； 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。,（二）职能制组织,（三）直线职能制组织（又称为直线参
16、谋制组织）,直线职能指组织的优缺点： 优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工； 缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。,（四）事业部制组织,事业部制组织的优缺点：,优点： 有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发； 事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。 这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： 总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率； 事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； 各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。 事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差
